從互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不少線下實體業(yè)都受到了沖擊。但是，有一家線下書店依舊在瘋狂增長，它被稱為“全球最美書店”，目前已經(jīng)擁有800多家門店，覆蓋用戶數(shù)超過8500萬，而且仍在不斷擴張。它就是增田宗昭創(chuàng)辦的日本最大書店——蔦屋書店。
作為一家書店，日本蔦屋書店卻并不完全依靠售賣圖書音像制品來取得盈利，而是依靠千店千面、書+、母公司平臺、用戶數(shù)據(jù)價值等綜合體系形成了四層商業(yè)模式結(jié)構(gòu)。因此，蔦屋書店為全球日益衰弱的書店行業(yè)，提供了新的生存和發(fā)展思路。
然而，日本蔦屋書店的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，從昔日的網(wǎng)紅打卡地到如今的批量倒閉，蔦屋書店究竟經(jīng)歷了什么？今天讓我們一起來看看日本蔦屋書店的發(fā)展歷史和背后的轉(zhuǎn)型探索。
01/蔦屋書店：從小書店到文化朝圣之地
蔦屋書店（TSUTAYA BOOKS）是日本知名連鎖書店品牌，成立于1983年，可稱之為書店行業(yè)的“天花板”，目前在全球擁有800多家分店，在蔦屋書店進駐中國市場之前，國內(nèi)許多網(wǎng)紅書店或多或少都借鑒了蔦屋書店設(shè)計風(fēng)格、商業(yè)模式。
一、創(chuàng)立與早期發(fā)展（1983-1998年）
創(chuàng)始背景：1983年3月24日，創(chuàng)始人增田宗昭（時年32歲）在大阪府枚方市開設(shè)首家蔦屋書店（Tsutaya）。
命名靈感：源自江戶時代出版人蔦屋重三郎，日文“蔦”（つた）意為常春藤，象征文化生命力。
核心理念：突破傳統(tǒng)書店模式，提出“銷售書籍內(nèi)容而非紙質(zhì)載體”，通過整合書籍、雜志、CD、DVD租賃及銷售，向年輕人傳遞生活方式提案。
創(chuàng)新經(jīng)營模式：
首創(chuàng)“書店+百貨”復(fù)合業(yè)態(tài)：店內(nèi)關(guān)聯(lián)陳列書籍、音像及電子游戲，延長營業(yè)至深夜11點（后部分門店至凌晨2點），吸引年輕群體。
蔦屋書店創(chuàng)立于1983年，其創(chuàng)始人增田宗昭在自己的家鄉(xiāng)——大阪府枚方市開設(shè)了第一家蔦屋書店（蔦屋書店枚方店），成立之初便就是DVD、CD和書本一起販賣。
增田宗昭這一靈感來自日本西武百貨。1974年，西武百貨便引入了書店，將書店與百貨相結(jié)合，增田宗昭曾是西武百貨書店的?？汀４送?，上世紀(jì)80年代至90年代，日本DVD市場正值黃金期，DVD等附加業(yè)務(wù)也可以為書店帶來更多盈利。
1984年江坂店引入“書店+咖啡店+辦公空間”一體化設(shè)計，奠定空間融合基礎(chǔ)。開業(yè)一年內(nèi)門店數(shù)量擴張至55家，成為日本音像租賃與書籍銷售的重要渠道。
這一時期日本經(jīng)濟泡沫化嚴(yán)重，社會進入高消費時代，消費高端化、個性化特征明顯，追求品質(zhì)生活，CCC公司便是在這一時期應(yīng)運而生。
1985年，增田宗昭成立了正式成立了カルチュア?コンビニエンス?クラブ株式會社（Culture Convenience Club），即CCC集團。是蔦屋書店的母公司，公司定位是建造文化基礎(chǔ)設(shè)施，為顧客制定生活提案。
公司不但剛成立便擁有了會員經(jīng)營和社群經(jīng)濟的雛形，還錨定了今后的發(fā)展領(lǐng)域：書店、圖書館、商業(yè)設(shè)施和家電。原因很簡單，這四個領(lǐng)域的底層邏輯都是“生活方式的提案”，只是提案的載體不同。
1986年6月，CCC集團與日本出版販賣株式會社（日販）進行了業(yè)務(wù)提攜，開始拓展其業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
二、模式升級與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（1999年-2009年）
1999年澀谷店開業(yè)，首次嘗試“SHIBUYA TSUTAYA”品牌。
2003年推出T-Card積分系統(tǒng)（后升級為T-Point），打通跨行業(yè)積分（覆蓋10萬家企業(yè)、100萬家店鋪），構(gòu)建日本最大零售用戶網(wǎng)絡(luò)。
“書+X”場景深化：+咖啡+餐飲
CCC集團在同行業(yè)中率先引進POS系統(tǒng)用于日常經(jīng)營活動，這一舉措獲得了日販的好評和支持，CCC集團由此正式取得了與日販的合作機會，開始了商品的租賃代理業(yè)務(wù)。
之后，CCC集團的FC業(yè)務(wù)也隨之穩(wěn)步發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)也得到了進一步的完善。同時，CCC集團也開始嘗試新的業(yè)務(wù)模式，如1999年7月開始的“TSUTAYA online”服務(wù)，以及1999年12月在東京都澀谷區(qū)開設(shè)的“SHIBUYA TSUTAYA”。在2000年4月，CCC集團還在東京證券交易所的Mothers市場上市。
2003年，六本木蔦屋書店（2020年之前的名字是TSUTAYA TOKYO ROPPONGI）與星巴克咖啡達成合作，星巴克進駐蔦屋書店，蔦屋書店成為日本第一家引入咖啡業(yè)態(tài)的書店。
由于六本木蔦屋書店附近有許多大使館和外資企業(yè)，故而其目標(biāo)消費者也以外國人為主，書店定位為“六本木的洋書店”，除日文書外，書店還有大量外文書籍以及日本特色禮品，咖啡、禮品和書籍的搭配為消費者營造了一個“消磨時間”和提供生活提案的場所。這種“咖啡+雜貨+書店”的模式現(xiàn)今也被言幾又、西西弗等國內(nèi)書店所采用。
2003年接管佐賀縣武雄市圖書館，開創(chuàng)“公私合營”模式：將圖書館改造為融合書店、咖啡廳的社區(qū)文化空間，讀者流量增長200%。
此外，20世紀(jì)初日本消費者剛經(jīng)歷了泡沫經(jīng)濟破裂，“低欲望”社會下物質(zhì)消費無法滿足人內(nèi)心的空虛，消費呈現(xiàn)出重精神輕物質(zhì)、重本土輕品牌、重休閑體驗輕購物需求等特征。而蔦屋書店所營造的“消磨時間”的場所則契合了這一時期的消費特征。
從2003年開始，蔦屋書店開始探索各種“書店+”綜合業(yè)態(tài)模式，在書店中加入輕食、酒吧、寵物店、自行車店、相機專賣店、家電、玩具店等其他業(yè)態(tài)，其經(jīng)營理念是為顧客提供生活提案（「ライフスタイルの提案」）。
在探索綜合業(yè)態(tài)的同時，2003年蔦屋書店的母公司CCC也開始提供T-Card會員服務(wù)，會員用戶在CCC旗下的任意門店消費都可以計算積分，且積分可用于抵現(xiàn)。
T卡對于CCC非常重要，它本身是蔦屋書店的借書卡，用戶可以使用T卡來借書。后來，蔦屋書店的分店開得多了，使用T卡的用戶也多了。與中國人不一樣，日本人非常喜歡使用積分卡，錢包里總是鼓鼓囊囊地塞著各家公司發(fā)的優(yōu)惠卡。有一次，增田宗昭忽然意識到，人們?yōu)槭裁匆b這多么卡片？用一張卡把各種卡集成在一起不好嗎？這便是T卡開放的開始，也是大發(fā)展的開始。
一張小小的卡片就將書店的用戶與眾多百貨中心、超市形成連接，構(gòu)成了全日本最大的零售用戶群體。增田宗昭把用戶關(guān)系變成了一種有價值、可變現(xiàn)的資產(chǎn)，通過數(shù)據(jù)賦能和特許經(jīng)營，T-Card串聯(lián)起了日本人生活中需要經(jīng)歷的各個場景。
2012年T-Card會員超過4000萬人，截止到2018年9月，T-Card聯(lián)盟企業(yè)數(shù)達940928個，這其中包括了全日本最大的加油站、消費者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行各個方面。會員數(shù)量也達到6788萬人，活躍用戶占到了日本總?cè)丝诘?0%以上。
目前，日本有8500多萬人擁有T卡，超過總?cè)丝诘囊话搿卡接入了10萬家以上的加盟企業(yè)和超過100萬家店鋪，幾乎覆蓋各個行業(yè)的消費場景，包括酒店、超市、銀行等不同業(yè)務(wù)，幫助持卡者解決“包里一堆積分卡”的問題。也因如此，蔦屋可以直接追蹤到半數(shù)以上日本人的消費數(shù)據(jù)，以此規(guī)劃每個門店的生活方式類型。
三、全球標(biāo)桿與多元化拓展（2010-2020年）
概念書店：2011年東京代官山店開業(yè)，被譽“全球最美書店之一”。
創(chuàng)新設(shè)計：針對老齡化社會趨勢（日本60歲以上人口占比上升），以“森林圖書館”為主題，邀請原研哉等設(shè)計師打造美術(shù)館式建筑，吸引全年齡段客群。
場景擴展：增設(shè)Starbucks、餐廳、寵物美容、相機專賣店等，日均客流破萬，驗證“生活方式提案”模式。
業(yè)態(tài)跨界與全球化
家電融合：2015年東京二子玉川店轉(zhuǎn)型“蔦屋家電”，陳列家電與關(guān)聯(lián)書籍（如咖啡機旁擺放咖啡文化讀物）。
海外擴張：2017年進入中國臺灣（臺北店）。2020年杭州天目里開設(shè)中國大陸首店，首日預(yù)約量達3500人，引發(fā)現(xiàn)象級關(guān)注。
數(shù)據(jù)驅(qū)動戰(zhàn)略：依托7000萬T-Card會員數(shù)據(jù)（覆蓋日本半數(shù)人口），分析消費習(xí)慣并指導(dǎo)選品，實現(xiàn)“千店千面”。
2010年是一個分水嶺，CCC的財年銷售額跌破2000億日元。租賃市場從成熟期進入衰退期，而視頻流媒體開始興起，手機和平板電腦的滲透率不斷加深。另外，國外流媒體巨頭“網(wǎng)飛Netflix”也于2015年進入該國市場，帶來不小沖擊。
2011年，CCC啟動整改傳統(tǒng)租賃業(yè)務(wù)，將需求下降的DVD和CD租賃區(qū)轉(zhuǎn)型為綜合圖書區(qū)域，同時走向多元化發(fā)展之路。同年落成的“代官山蔦屋書店”就是代表性店鋪之一，該店與星巴克聯(lián)合經(jīng)營，是一家生活方式提案型書店。
該店作為整體“T-SITE”項目的一部分，除了書店外，還包含面包店、雜貨店以及診所，甚至休息區(qū)還設(shè)有酒吧柜臺。
日本代官山蔦屋書店1F導(dǎo)覽
日本代官山蔦屋書店2F導(dǎo)覽
代官山T-site位于東京的市中心，以“森林里的圖書館”為主題，定位是為成年人建立的綜合書店，店內(nèi)裝潢布局模仿了日本中產(chǎn)階級的家庭裝潢風(fēng)格。
代官山是東京高級住宅區(qū)集中地，代官山T-site的最初的目標(biāo)消費者是日本五六十歲的人群。這一人群是早期蔦屋書店的顧客，同時根據(jù)日本銀行（央行）發(fā)布的數(shù)據(jù)，日本50歲以上的人群擁有日本全社會超過一半的儲蓄存款，注重生活品質(zhì)。對于蔦屋書店而言，這是一群有情懷又有錢的目標(biāo)消費者。
除書籍外，代官山T-site還在書店開設(shè)Lounge（酒吧）、餐廳、旅游窗口和星巴克咖啡，在書店的后面設(shè)有餐廳、寵物店、玩具店、電動自行車店等等，部分門店屬于CCC自營品牌。由于其獨有的設(shè)計調(diào)性和業(yè)態(tài)，代官山T-site不僅吸引了50歲以上的人群，也吸引了諸多年輕人前來閱讀和打卡。
2012年，代官山T-site被評為世界上最美的20家書店，成為東京的地標(biāo)建筑之一。代官山T-site可以看作是蔦屋超級書店的樣板間，之后開設(shè)的湘南T-site、中目黑蔦屋書店等十幾家蔦屋書店都是在代官山T-site的基礎(chǔ)上進行調(diào)整。
自此，其書店業(yè)務(wù)持續(xù)增長，銷售圖書和雜志的店鋪數(shù)量從2001年的250家增長到2016年超過800家，銷售額在2020年達到1427億日元。期間，蔦屋書店在雜志和圖書銷售方面超過紀(jì)伊國屋書店，成為日本最大的書店。
除了蔦屋書店轉(zhuǎn)型外，CCC還有兩大關(guān)鍵舉措，一是從2013年開始進軍圖書館業(yè)務(wù)，二是從2019年著手開發(fā)“Share Lounge共享休息室”業(yè)務(wù)。其合并銷售額從2011財年的約1699億日元增長到2019財年的3607億日元，這標(biāo)志著CCC達到了第二個發(fā)展高峰。
在2011-2019年中，蔦屋書店的營業(yè)額屢創(chuàng)日本新高，蔦屋書店占了90%日本其他品牌書店的營業(yè)額，代官山店還帶動了整個代官山的商圈發(fā)展。它打破了誠品書店曾經(jīng)推崇的生活館的經(jīng)營理念，也正式結(jié)束了誠品書店在亞洲的神話，締造了自己新的傳奇，人們稱它為“森林中的圖書館”。
2017年1月在臺灣臺北開設(shè)TSUTAYA BOOKSTORE Xinyi。蔦屋書店自2020年10月進入大陸市場，開始進軍內(nèi)地市場。其首家店鋪位于杭州天目里，這家書店以藝術(shù)為核心，巧妙融合了書籍、咖啡、影音和文創(chuàng)等多重體驗空間。蔦屋書店在上海的選址別具匠心，首家店鋪落座于由經(jīng)典滬上洋建筑翻新的文藝新地標(biāo)——上生·新所。由于開業(yè)人數(shù)過多，各地的消費者需要預(yù)約排隊才能前往體驗。
四、挑戰(zhàn)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)型（2021年至今）
快速布局：2020-2022年在中國開設(shè)15家門店（杭州、上海、成都等），計劃通過加盟模式拓展至1100家。
本土化挑戰(zhàn)：
西安店（2024年）、天津店（2025年）等關(guān)閉，主因選址偏差、本土競爭加劇及加盟模式運營成本高。中國消費者反饋“價格偏高、遠(yuǎn)離生活場景”，與日本“社區(qū)融合”定位形成對比。
商業(yè)模式革新：澀谷IP體驗中心（2024年）：轉(zhuǎn)型“B2C2B”模式，打造全球IP內(nèi)容空間（如動漫、角色主題區(qū)），日均客流超預(yù)期，但面臨高能耗挑戰(zhàn)。
盈利結(jié)構(gòu)調(diào)整：CCC公司80%收入來自T-Card特許經(jīng)營，僅20%依賴書店直營，降低實體業(yè)務(wù)風(fēng)險。
2021年以后，CCC旗下的蔦屋（Tsutaya）在日本本土的增長遇到了瓶頸。公司逐漸顯現(xiàn)業(yè)務(wù)精簡化的趨勢，包括在2023年10月轉(zhuǎn)讓“蔦屋”的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，現(xiàn)由CCC與日販IPS控股的合資公司Culture Experience主導(dǎo)。從出租影碟發(fā)展到新型書店，再到進軍共享辦公空間等領(lǐng)域，CCC一直隨著時代在變革。
2024年4月，歷經(jīng)近25年沉淀的“澀谷蔦屋(SHIBUYA TSUTAYA)”迎來了重啟。過去，這里以銷售CD、DVD和書籍等實體商品為主，現(xiàn)在已轉(zhuǎn)型為全球IP內(nèi)容體驗中心，成為動畫、角色及品牌等IP愛好者的必訪之地。
現(xiàn)如今，澀谷蔦屋以“用你熱愛的事物創(chuàng)造世界”為主題，鎖定年輕的α世代和Z世代群體，以及訪日外國游客，并以“IP”為核心主題，打造了一個強調(diào)內(nèi)容與體驗價值的空間布局。商業(yè)模式定位為“B2C2B”，即企業(yè)向消費者輸出，再通過消費者的體驗反饋推動企業(yè)合作。
目前，澀谷蔦屋的日均客流量已達到約4萬人，超過了預(yù)期目標(biāo)。其中，訪日外國游客約占整體客流的40%，并涵蓋10歲至60歲以上的各年齡段。以往，外國游客大多集中于星巴克，但隨著店鋪重裝升級，他們開始更多地探索其他樓層的服務(wù)和體驗。
官方資料顯示，截至2024年3月期財年，蔦屋書店母公司的合并銷售額降至903億日元(約合人民幣42.4億)，僅約為巔峰期的四分之一。而且，其僅在最近一年就關(guān)閉了約100家店鋪，目前數(shù)量約800家，其中九成為特許經(jīng)營店。
蔦屋書店剛進入中國內(nèi)地時，曾計劃在國內(nèi)開設(shè)1100家店鋪，包括100家大型門店和1000家小型門店。然而，現(xiàn)實卻給了蔦屋書店沉重的一擊。五年時光匆匆而過，截至2024年年底，蔦屋書店在中國的門店數(shù)量僅僅只有 15 家。并且繼去年10月被譽為“中國最美書店”的西安蔦屋書店關(guān)閉之后，今年蔦屋天津仁恒伊勢丹店、上海靜安MOHO店也相繼終止?fàn)I業(yè)。
盡管在眾多官方的回應(yīng)中，“受疫情影響嚴(yán)重”“租約到期”“暫別離開，轉(zhuǎn)型升級”等都被列為大家關(guān)門閉店的原因，但事實上，實體書店下滑，2020年發(fā)生的種種并不是開始。
中國蔦屋書店的經(jīng)營模式和日本的經(jīng)營模式不一樣，蔦屋書店在中國采取特許加盟模式，雖然品牌方給予授權(quán)、運營指導(dǎo)并把控供應(yīng)鏈，但實際的選址和運營則交由各個地產(chǎn)商或第三方。這種模式下，門店的關(guān)停也由后者說了算，導(dǎo)致品牌方對門店的控制力有限。
加之蔦屋書店在中國市場的本土化程度不夠，未能根據(jù)不同商業(yè)載體和不同城市的情況，去做不同的選品和服務(wù)。例如，其核心的“生活方式提案”理念在中國市場并未得到充分本土化，導(dǎo)致消費者感知模糊。
品牌與顧客此時都已心照不宣的是，在電子書與紙質(zhì)書搶占生意、電商平臺與實體書店分割分市場的時候，情懷與故事帶來的流量，未必能趕得上低價與便捷帶來的銷量。
02/蔦屋書店：生活方式提案場所的經(jīng)營哲學(xué)
1985年，蔦屋書店的母公司Culture Convenience Club株式會社（CCC）成立，定位為一家策劃公司，把文化和便利服務(wù)結(jié)合起來。起初，CCC集團以音像制品租賃和書籍銷售為主要業(yè)務(wù)，經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成為跨多個領(lǐng)域生活提案的策劃公司。
CCC集團的商業(yè)布局主要圍繞“生活方式內(nèi)容（Lifestyle Contents）”、平臺、數(shù)據(jù)庫三個關(guān)鍵詞展開，旗下有四大業(yè)務(wù)板塊，分別是TSUTAYA株式會社、文化娛樂、市場、設(shè)計。
1、“書+X”模式：以書為載體，構(gòu)建多元實體場景
從商品銷售到需求創(chuàng)造：
書作為“生活方式入口”，觸發(fā)關(guān)聯(lián)消費：
烹飪書籍旁陳列廚具食材，旅行指南區(qū)鏈接旅行社服務(wù)；
咖啡區(qū)植入星巴克，形成“閱讀+社交”復(fù)合場景。
數(shù)據(jù)佐證：圖書音像僅貢獻20%收入，80%來自跨界業(yè)態(tài)，客單價提升30%-50%。
破解實體書店成本困局：
傳統(tǒng)“書店+咖啡”模式難以盈利的核心在于低頻消費，蔦屋通過“X”的多元化（家電/美容/文創(chuàng)）將低頻場景轉(zhuǎn)為高頻消費網(wǎng)絡(luò)。例如武雄市圖書館改造后客流增長200%，證明文化空間可激活社區(qū)經(jīng)濟。
走進澀谷的蔦屋書店，第一感覺是“迷路”——不是地理意義上的迷路，而是觀念上的失焦。
你以為是書店，結(jié)果看到的是“星球大戰(zhàn)”IP展陳；你想找書，發(fā)現(xiàn)每一層樓都被改造成不同的生活場景，有人在喝咖啡，有人在聊天發(fā)呆，有人在打牌聚會。書在哪里？只有在某些角落里，零散地擺放著幾本藝術(shù)書，仿佛只是為了“點綴”空間美學(xué)。
從連鎖產(chǎn)業(yè)的角度看，蔦屋正在做的是一次徹底的空間重構(gòu)：書店只是入口，但真正售賣的是時間與體驗。
空間即產(chǎn)品，體驗即消費，文化即連接。
蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭最早對于蔦屋書店的定位，就是 “生活方式的提案場所”。他曾提到，“我要賣的不是書，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。” 所謂的的 “生活提案”，即以書本為基礎(chǔ)，將它們與不同物品進行組合，讓你從一本書，鏈接到一個商品，甚至一種生活方式。它應(yīng)是不分種類，貫穿于衣食住行等方方面面的生活印象。這也是近些年國內(nèi)實體商業(yè)向日本商業(yè)所借鑒的經(jīng)營理念。
于蔦屋書店而已，書籍更多作為引流品而存在，以書為載體創(chuàng)造更多生活方式和實體場景。書店構(gòu)建場景，場景營造沉浸，沉浸助力消費，拉長消費者在線下場景中停留的時間，于不同業(yè)態(tài)漫步，無形中也產(chǎn)生更多銷售額。
例如東京銀座蔦屋推崇 “讓藝術(shù)更貼近生活” 的理念，打造的是一種藝術(shù)空間。在這里，藝術(shù)相關(guān)的書籍只是一部分展示，更多的空間被各類藝術(shù)品占據(jù)。從精美的畫作到獨特的雕塑，從復(fù)古的擺件到現(xiàn)代感十足的裝置藝術(shù)，每一件藝術(shù)品都仿佛在訴說著一個故事。來到這里的消費者，不僅僅是在閱讀書籍，更是在藝術(shù)的海洋中暢游。許多人會被這些藝術(shù)品所吸引，進而產(chǎn)生購買的欲望，使得藝術(shù)品銷售成為該店重要的營收來源。
被譽為 “森林中的圖書館” 的代官山蔦屋，其銷售額更多來自咖啡餐飲、文創(chuàng)產(chǎn)品。書店內(nèi)，大片的落地玻璃讓自然光線充分灑入，與周圍的綠植相互映襯，營造出愜意的氛圍。在咖啡餐飲區(qū)，消費者可以點上一杯香濃的咖啡，搭配精致的點心，坐在舒適的沙發(fā)上，翻閱著手中的書籍，享受悠閑的時光。文創(chuàng)產(chǎn)品區(qū)則擺滿了各種獨具匠心的商品，從設(shè)計精美的筆記本、文具，到富有創(chuàng)意的小飾品、家居用品等。這些文創(chuàng)產(chǎn)品往往與書籍所傳達的文化內(nèi)涵相呼應(yīng)，消費者在閱讀之余，很容易被這些文創(chuàng)產(chǎn)品吸引，從而增加消費。
2、千店千面：根據(jù)地域和客群，制定相應(yīng)運營策略
千店千面的沉浸式設(shè)計：
突破標(biāo)準(zhǔn)化連鎖模式，每家門店基于本地用戶畫像定制場景。
代官山T-SITE（2011年）針對老齡化人群打造“森林圖書館”，融入藝術(shù)品鑒與寵物社交。
二子玉川店（2015年）轉(zhuǎn)型“蔦屋家電”，咖啡機旁陳列咖啡文化書籍，激發(fā)關(guān)聯(lián)消費。
社區(qū)小型店聚焦便利性，延長營業(yè)至凌晨以滿足年輕群體。
關(guān)鍵創(chuàng)新：打破傳統(tǒng)分類法，按生活場景（如旅行、料理）重組書籍與商品，導(dǎo)購由行業(yè)專家（如旅行記者、料理書作者）擔(dān)任，提升選品專業(yè)度。
對抗電商的核心武器：通過延長用戶停留時間（平均提升3倍）創(chuàng)造消費沖動，將線下短板轉(zhuǎn)化為“體驗壁壘”。
增田宗昭直言：“用戶要的不是書，而是書中描述的生活”，空間成為生活提案的載體。
很多企業(yè)喊著“千店千面”的口號，卻在執(zhí)行時陷入“千篇一律”的困境。因為他們誤以為“標(biāo)準(zhǔn)化”和“可復(fù)制”是絕對矛盾的。
但蔦屋告訴我們：真正可復(fù)制的，不是標(biāo)準(zhǔn)，而是價值觀與思維方式。
在函館，書店變身社區(qū)中心，提供育兒講座；在大阪，店鋪化身電競主題空間；在東京銀座，藝術(shù)展取代書架成為主角。
如今的蔦屋書店在日本已經(jīng)超過800家，每一間分店都有著自己獨特的選址和運營策略。蔦屋書店遵循一店一設(shè)計的原則，由CCC設(shè)計公司承接，依據(jù)門店所在面向客群的不同進行全方位設(shè)計。書店的運營理念之一就是結(jié)合地域和客群的差異性制定不同店鋪的運營策略，用設(shè)計、服務(wù)、感知來營造親切感和共鳴。
蔦屋書店在發(fā)展過程中非常關(guān)注社會結(jié)構(gòu)和市場變化，相應(yīng)打造業(yè)務(wù)策略和門店布局。代官山蔦屋書店便是典型案例，瞄準(zhǔn)的人群是日本的中產(chǎn)階級老年人。在日本少子老齡化的社會背景下，蔦屋書店敏銳地發(fā)現(xiàn)銀發(fā)經(jīng)濟的潛在價值，決定開一家對老年人有吸引力的書店。
代官山店涵蓋了咖啡、書籍、餐廳、文創(chuàng)、電影、兒童醫(yī)院等功能。在書籍的選擇上，深度挖掘老年人關(guān)心的健康、生命、旅行等議題，打造更符合他們閱讀喜好的書籍和雜志區(qū)域。店內(nèi)的標(biāo)識清晰明了，字體較大，方便老年人閱讀。書架的高度也經(jīng)過精心設(shè)計，便于老年人拿取書籍。舒適的座椅遍布各個閱讀區(qū)域，讓老年人可以隨時坐下休息閱讀。餐廳提供營養(yǎng)豐富、口味清淡的餐食，符合老年人的飲食需求。文創(chuàng)產(chǎn)品也多以實用、懷舊等元素為主，勾起老年人的回憶。此外，還會定期舉辦健康講座、旅行分享會等活動，吸引老年人參與，為他們提供一個交流和學(xué)習(xí)的平臺 。
3、以T卡為核心，打造數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售體系
T-Card：日本最大的零售基礎(chǔ)設(shè)施
2003年推出跨行業(yè)通用積分T-Point，接入10萬家企業(yè)、100萬家店鋪，覆蓋日本50%人口（8500萬會員）。
飛輪效應(yīng)：商家越多→用戶價值越高→用戶增長→更多商家加入。
CCC 集團通過 T-card 會員積分體系積累了龐大的用戶數(shù)據(jù)。T-card 會員在蔦屋書店及集團旗下其他業(yè)務(wù)消費時，每消費 100 日元就可獲得 1 個積分，積分可用于兌換商品或服務(wù)。這一舉措吸引了大量消費者成為會員，目前 T-card 會員數(shù)量已經(jīng)超過了 8500 萬，幾乎覆蓋了日本一半的人口。
用戶每使用一次 T-card，蔦屋書店就能收集到大量有價值的數(shù)據(jù) 。這些數(shù)據(jù)涵蓋了用戶的個人信息、購買記錄、消費偏好、生活習(xí)慣等 370 多項維度，就像一個個拼圖碎片，逐漸拼湊出用戶的完整畫像。通過對這些數(shù)據(jù)的深入分析，蔦屋書店能夠精準(zhǔn)地把握用戶的需求和喜好，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和個性化推薦。
例如，當(dāng)數(shù)據(jù)顯示某個用戶經(jīng)常購買園藝書籍時，蔦屋書店就可以推斷出該用戶對園藝有著濃厚的興趣 ?；谶@一洞察，書店不僅可以為該用戶推薦更多相關(guān)的園藝書籍、雜志，還可以在書店內(nèi)的園藝區(qū)域增加種子套裝、園藝工具等商品的陳列，甚至可以與周邊的園藝店、花店合作，為用戶提供更多的園藝服務(wù)和產(chǎn)品推薦。再比如，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn) 30 歲左右的主婦偏愛周三下午逛書店，蔦屋書店便會在這個時段安排親子手工活動、烹飪課程等，吸引這部分用戶前來參與，增加用戶的粘性和消費頻次。
除了精準(zhǔn)營銷，用戶數(shù)據(jù)還為蔦屋書店的選品、店鋪布局和運營策略提供了重要依據(jù) 。書店可以根據(jù)不同地區(qū)、不同用戶群體的需求和偏好，調(diào)整書籍、商品的種類和陳列方式，優(yōu)化店鋪的空間布局，提升運營效率和用戶體驗。同時，CCC 集團還可以將這些數(shù)據(jù)分析結(jié)果提供給其他合作企業(yè)，幫助他們更好地了解市場和消費者，實現(xiàn)互利共贏。在這個數(shù)字化的時代，蔦屋書店憑借對用戶數(shù)據(jù)的巧妙運用，真正做到了 “比用戶自己更了解用戶”，在激烈的市場競爭中脫穎而出，持續(xù)保持著強大的生命力和競爭力。
03/市場啟示：緊跟時代脈搏，適應(yīng)商業(yè)變遷
人口數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化，是商業(yè)最應(yīng)該把握的時代脈搏。
日本是近幾十年來人口變遷非常顯著的國家，整體來看，二戰(zhàn)后日本迎來了嬰兒潮，人口快速增長，到20世紀(jì)70年代，日本開始出現(xiàn)少子化問題，出生率逐漸下降，21世紀(jì)初，日本人口老齡化問題日益嚴(yán)重，65歲以上老年人口比例不斷上升。
日本的經(jīng)濟發(fā)展，也經(jīng)歷過消費結(jié)構(gòu)升級的變化。增田宗昭劃分為三個階段：
第一階段，商品匱乏時代?！干唐返膬r值就在于它本身，所以只要是商品就能賣出去?！?
類比中國80-90年代，買東西要看營業(yè)員臉色，「三大件」經(jīng)常斷貨，有時候需要等候三五十天，才能把一臺電視買回家。
第二階段，商品過剩時期?！敢呀?jīng)不再是只要是商品什么都能賣的田園牧歌般的時代了。價值的中心由商品本身轉(zhuǎn)移到了選擇商品的場所，即平臺。」
這正是中國目前消費社會的現(xiàn)狀。傳統(tǒng)百貨遭遇巨大挑戰(zhàn)，正是因為電商平臺、購物中心、便利店的涌現(xiàn)。從賣方市場向買方市場遷移完成，為顧客創(chuàng)造更大價值的平臺受益更多。
第三階段，個性化消費時期，在這個階段，平臺泛濫了?！溉藗兊南M活動不再受時間和地點的限制……單純地提供平臺已經(jīng)無法再增大顧客價值。」
這與如今中國社會的發(fā)展軌跡何等相似！
蔦屋書店在發(fā)展過程中特別關(guān)注日本人口數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化，這一關(guān)注體現(xiàn)在其業(yè)務(wù)策略和門店布局的決策上，他們將人口數(shù)據(jù)與收入結(jié)構(gòu)做比對，發(fā)現(xiàn)初老人群是他們需要重點關(guān)注的對象，這部分群體對于精神文化生活的需求也在不斷提升，而書店正是滿足這一需求的重要場所。因此，蔦屋書店在門店布局和選品策略上特別關(guān)注老年群體的需求，為他們提供了更加舒適、便捷的購書環(huán)境，以及更加符合他們閱讀喜好的書籍和雜志，代官山蔦屋書店就是一個典型案例。
△中國2020年人口結(jié)構(gòu)比例與1995年日本的人口結(jié)構(gòu)比例相似
日本人口“少子、老年化”的趨勢在持續(xù)，銀發(fā)經(jīng)濟勢必是眾多商家需要爭奪的市場。歸根結(jié)底，人口結(jié)構(gòu)是底層邏輯。就中國市場而言，人口結(jié)構(gòu)的悄然變化，也將給市場帶來不一樣的競爭和機會，需要及時調(diào)整自己的經(jīng)營策略和產(chǎn)品定位，以適應(yīng)市場的變化。
日本的消費社會正從第二階段走向第三階段，蔦屋書店的經(jīng)營模式滿足了這個社會變遷的需求。中國的消費社會也正向第三階段過渡，因此，滿足個性消費的產(chǎn)品將有實現(xiàn)爆發(fā)性增長的機會。
04/結(jié)語：以用戶為中心，不斷迭代
蔦屋書店在日本的成功擴張，得益于其數(shù)據(jù)支撐和“生活提案”的經(jīng)營思路。盡管蔦屋模式難以在中國完全復(fù)制，但其發(fā)展策略仍為新零售行業(yè)提供了有益借鑒。
當(dāng) “網(wǎng)紅” 標(biāo)簽帶來的流量紅利逐漸消退，商業(yè)競爭終將回歸本質(zhì) —— 唯有扎根本土、洞悉需求、持續(xù)創(chuàng)新，才能在瞬息萬變的市場浪潮中站穩(wěn)腳跟。
蔦屋書店的故事，不僅是一個品牌的興衰史，更是給所有試圖復(fù)制 “網(wǎng)紅神話” 的商業(yè)體敲響的一記警鐘：在流量時代，沒有永遠(yuǎn)的風(fēng)口，唯有真正以用戶為核心的價值創(chuàng)造，才是基業(yè)長青的根本。
從“銷售商品”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營用戶時間”，構(gòu)建文化生態(tài)。
未來10年，中國書店行業(yè)可能的發(fā)展方向：
空間功能革命：文化綜合體模式
技術(shù)驅(qū)動變革：智能系統(tǒng)
商業(yè)模式進化：會員生態(tài)體系
社會價值重構(gòu)：適老化改造
供應(yīng)鏈顛覆創(chuàng)新：多種場景商品結(jié)合
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