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從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不少線下實(shí)體業(yè)都受到了沖擊。但是，有一家線下書店依舊在瘋狂增長(zhǎng)，它被稱為“全球最美書店”，目前已經(jīng)擁有800多家門店，覆蓋用戶數(shù)超過(guò)8500萬(wàn)，而且仍在不斷擴(kuò)張。它就是增田宗昭創(chuàng)辦的日本最大書店——蔦屋書店。

作為一家書店，日本蔦屋書店卻并不完全依靠售賣圖書音像制品來(lái)取得盈利，而是依靠千店千面、書+、母公司平臺(tái)、用戶數(shù)據(jù)價(jià)值等綜合體系形成了四層商業(yè)模式結(jié)構(gòu)。因此，蔦屋書店為全球日益衰弱的書店行業(yè)，提供了新的生存和發(fā)展思路。

然而，日本蔦屋書店的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，從昔日的網(wǎng)紅打卡地到如今的批量倒閉，蔦屋書店究竟經(jīng)歷了什么？今天讓我們一起來(lái)看看日本蔦屋書店的發(fā)展歷史和背后的轉(zhuǎn)型探索。

01/蔦屋書店：從小書店到文化朝圣之地

蔦屋書店（TSUTAYA BOOKS）是日本知名連鎖書店品牌，成立于1983年，可稱之為書店行業(yè)的“天花板”，目前在全球擁有800多家分店，在蔦屋書店進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)之前，國(guó)內(nèi)許多網(wǎng)紅書店或多或少都借鑒了蔦屋書店設(shè)計(jì)風(fēng)格、商業(yè)模式。

一、創(chuàng)立與早期發(fā)展（1983-1998年）

創(chuàng)始背景：1983年3月24日，創(chuàng)始人增田宗昭（時(shí)年32歲）在大阪府枚方市開(kāi)設(shè)首家蔦屋書店（Tsutaya）。

命名靈感：源自江戶時(shí)代出版人蔦屋重三郎，日文“蔦”（つた）意為常春藤，象征文化生命力。

核心理念：突破傳統(tǒng)書店模式，提出“銷售書籍內(nèi)容而非紙質(zhì)載體”，通過(guò)整合書籍、雜志、CD、DVD租賃及銷售，向年輕人傳遞生活方式提案。

創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式：

首創(chuàng)“書店+百貨”復(fù)合業(yè)態(tài)：店內(nèi)關(guān)聯(lián)陳列書籍、音像及電子游戲，延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)至深夜11點(diǎn)（后部分門店至凌晨2點(diǎn)），吸引年輕群體。

蔦屋書店創(chuàng)立于1983年，其創(chuàng)始人增田宗昭在自己的家鄉(xiāng)——大阪府枚方市開(kāi)設(shè)了第一家蔦屋書店（蔦屋書店枚方店），成立之初便就是DVD、CD和書本一起販賣。

增田宗昭這一靈感來(lái)自日本西武百貨。1974年，西武百貨便引入了書店，將書店與百貨相結(jié)合，增田宗昭曾是西武百貨書店的?？?。此外，上世紀(jì)80年代至90年代，日本DVD市場(chǎng)正值黃金期，DVD等附加業(yè)務(wù)也可以為書店帶來(lái)更多盈利。

1984年江坂店引入“書店+咖啡店+辦公空間”一體化設(shè)計(jì)，奠定空間融合基礎(chǔ)。開(kāi)業(yè)一年內(nèi)門店數(shù)量擴(kuò)張至55家，成為日本音像租賃與書籍銷售的重要渠道。

這一時(shí)期日本經(jīng)濟(jì)泡沫化嚴(yán)重，社會(huì)進(jìn)入高消費(fèi)時(shí)代，消費(fèi)高端化、個(gè)性化特征明顯，追求品質(zhì)生活，CCC公司便是在這一時(shí)期應(yīng)運(yùn)而生。

1985年，增田宗昭成立了正式成立了カルチュア?コンビニエンス?クラブ株式會(huì)社（Culture Convenience Club），即CCC集團(tuán)。是蔦屋書店的母公司，公司定位是建造文化基礎(chǔ)設(shè)施，為顧客制定生活提案。

公司不但剛成立便擁有了會(huì)員經(jīng)營(yíng)和社群經(jīng)濟(jì)的雛形，還錨定了今后的發(fā)展領(lǐng)域：書店、圖書館、商業(yè)設(shè)施和家電。原因很簡(jiǎn)單，這四個(gè)領(lǐng)域的底層邏輯都是“生活方式的提案”，只是提案的載體不同。

1986年6月，CCC集團(tuán)與日本出版販賣株式會(huì)社（日販）進(jìn)行了業(yè)務(wù)提攜，開(kāi)始拓展其業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

二、模式升級(jí)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（1999年-2009年）

1999年澀谷店開(kāi)業(yè)，首次嘗試“SHIBUYA TSUTAYA”品牌。

2003年推出T-Card積分系統(tǒng)（后升級(jí)為T-Point），打通跨行業(yè)積分（覆蓋10萬(wàn)家企業(yè)、100萬(wàn)家店鋪），構(gòu)建日本最大零售用戶網(wǎng)絡(luò)。

“書+X”場(chǎng)景深化：+咖啡+餐飲

CCC集團(tuán)在同行業(yè)中率先引進(jìn)POS系統(tǒng)用于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這一舉措獲得了日販的好評(píng)和支持，CCC集團(tuán)由此正式取得了與日販的合作機(jī)會(huì)，開(kāi)始了商品的租賃代理業(yè)務(wù)。

之后，CCC集團(tuán)的FC業(yè)務(wù)也隨之穩(wěn)步發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)也得到了進(jìn)一步的完善。同時(shí)，CCC集團(tuán)也開(kāi)始嘗試新的業(yè)務(wù)模式，如1999年7月開(kāi)始的“TSUTAYA online”服務(wù)，以及1999年12月在東京都澀谷區(qū)開(kāi)設(shè)的“SHIBUYA TSUTAYA”。在2000年4月，CCC集團(tuán)還在東京證券交易所的Mothers市場(chǎng)上市。

2003年，六本木蔦屋書店（2020年之前的名字是TSUTAYA TOKYO ROPPONGI）與星巴克咖啡達(dá)成合作，星巴克進(jìn)駐蔦屋書店，蔦屋書店成為日本第一家引入咖啡業(yè)態(tài)的書店。

由于六本木蔦屋書店附近有許多大使館和外資企業(yè)，故而其目標(biāo)消費(fèi)者也以外國(guó)人為主，書店定位為“六本木的洋書店”，除日文書外，書店還有大量外文書籍以及日本特色禮品，咖啡、禮品和書籍的搭配為消費(fèi)者營(yíng)造了一個(gè)“消磨時(shí)間”和提供生活提案的場(chǎng)所。這種“咖啡+雜貨+書店”的模式現(xiàn)今也被言幾又、西西弗等國(guó)內(nèi)書店所采用。

2003年接管佐賀縣武雄市圖書館，開(kāi)創(chuàng)“公私合營(yíng)”模式：將圖書館改造為融合書店、咖啡廳的社區(qū)文化空間，讀者流量增長(zhǎng)200%。

此外，20世紀(jì)初日本消費(fèi)者剛經(jīng)歷了泡沫經(jīng)濟(jì)破裂，“低欲望”社會(huì)下物質(zhì)消費(fèi)無(wú)法滿足人內(nèi)心的空虛，消費(fèi)呈現(xiàn)出重精神輕物質(zhì)、重本土輕品牌、重休閑體驗(yàn)輕購(gòu)物需求等特征。而蔦屋書店所營(yíng)造的“消磨時(shí)間”的場(chǎng)所則契合了這一時(shí)期的消費(fèi)特征。

從2003年開(kāi)始，蔦屋書店開(kāi)始探索各種“書店+”綜合業(yè)態(tài)模式，在書店中加入輕食、酒吧、寵物店、自行車店、相機(jī)專賣店、家電、玩具店等其他業(yè)態(tài)，其經(jīng)營(yíng)理念是為顧客提供生活提案（「ライフスタイルの提案」）。

在探索綜合業(yè)態(tài)的同時(shí)，2003年蔦屋書店的母公司CCC也開(kāi)始提供T-Card會(huì)員服務(wù)，會(huì)員用戶在CCC旗下的任意門店消費(fèi)都可以計(jì)算積分，且積分可用于抵現(xiàn)。

T卡對(duì)于CCC非常重要，它本身是蔦屋書店的借書卡，用戶可以使用T卡來(lái)借書。后來(lái)，蔦屋書店的分店開(kāi)得多了，使用T卡的用戶也多了。與中國(guó)人不一樣，日本人非常喜歡使用積分卡，錢包里總是鼓鼓囊囊地塞著各家公司發(fā)的優(yōu)惠卡。有一次，增田宗昭忽然意識(shí)到，人們?yōu)槭裁匆b這多么卡片？用一張卡把各種卡集成在一起不好嗎？這便是T卡開(kāi)放的開(kāi)始，也是大發(fā)展的開(kāi)始。

一張小小的卡片就將書店的用戶與眾多百貨中心、超市形成連接，構(gòu)成了全日本最大的零售用戶群體。增田宗昭把用戶關(guān)系變成了一種有價(jià)值、可變現(xiàn)的資產(chǎn)，通過(guò)數(shù)據(jù)賦能和特許經(jīng)營(yíng)，T-Card串聯(lián)起了日本人生活中需要經(jīng)歷的各個(gè)場(chǎng)景。

2012年T-Card會(huì)員超過(guò)4000萬(wàn)人，截止到2018年9月，T-Card聯(lián)盟企業(yè)數(shù)達(dá)940928個(gè)，這其中包括了全日本最大的加油站、消費(fèi)者身邊高頻的宅急送、羅森便利店等衣食住行各個(gè)方面。會(huì)員數(shù)量也達(dá)到6788萬(wàn)人，活躍用戶占到了日本總?cè)丝诘?0%以上。

目前，日本有8500多萬(wàn)人擁有T卡，超過(guò)總?cè)丝诘囊话?。T卡接入了10萬(wàn)家以上的加盟企業(yè)和超過(guò)100萬(wàn)家店鋪，幾乎覆蓋各個(gè)行業(yè)的消費(fèi)場(chǎng)景，包括酒店、超市、銀行等不同業(yè)務(wù)，幫助持卡者解決“包里一堆積分卡”的問(wèn)題。也因如此，蔦屋可以直接追蹤到半數(shù)以上日本人的消費(fèi)數(shù)據(jù)，以此規(guī)劃每個(gè)門店的生活方式類型。

三、全球標(biāo)桿與多元化拓展（2010-2020年）

概念書店：2011年?yáng)|京代官山店開(kāi)業(yè)，被譽(yù)“全球最美書店之一”。

創(chuàng)新設(shè)計(jì)：針對(duì)老齡化社會(huì)趨勢(shì)（日本60歲以上人口占比上升），以“森林圖書館”為主題，邀請(qǐng)?jiān)性盏仍O(shè)計(jì)師打造美術(shù)館式建筑，吸引全年齡段客群。

場(chǎng)景擴(kuò)展：增設(shè)Starbucks、餐廳、寵物美容、相機(jī)專賣店等，日均客流破萬(wàn)，驗(yàn)證“生活方式提案”模式。

業(yè)態(tài)跨界與全球化

家電融合：2015年?yáng)|京二子玉川店轉(zhuǎn)型“蔦屋家電”，陳列家電與關(guān)聯(lián)書籍（如咖啡機(jī)旁擺放咖啡文化讀物）。

海外擴(kuò)張：2017年進(jìn)入中國(guó)臺(tái)灣（臺(tái)北店）。2020年杭州天目里開(kāi)設(shè)中國(guó)大陸首店，首日預(yù)約量達(dá)3500人，引發(fā)現(xiàn)象級(jí)關(guān)注。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：依托7000萬(wàn)T-Card會(huì)員數(shù)據(jù)（覆蓋日本半數(shù)人口），分析消費(fèi)習(xí)慣并指導(dǎo)選品，實(shí)現(xiàn)“千店千面”。

2010年是一個(gè)分水嶺，CCC的財(cái)年銷售額跌破2000億日元。租賃市場(chǎng)從成熟期進(jìn)入衰退期，而視頻流媒體開(kāi)始興起，手機(jī)和平板電腦的滲透率不斷加深。另外，國(guó)外流媒體巨頭“網(wǎng)飛Netflix”也于2015年進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)，帶來(lái)不小沖擊。

2011年，CCC啟動(dòng)整改傳統(tǒng)租賃業(yè)務(wù)，將需求下降的DVD和CD租賃區(qū)轉(zhuǎn)型為綜合圖書區(qū)域，同時(shí)走向多元化發(fā)展之路。同年落成的“代官山蔦屋書店”就是代表性店鋪之一，該店與星巴克聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，是一家生活方式提案型書店。

該店作為整體“T-SITE”項(xiàng)目的一部分，除了書店外，還包含面包店、雜貨店以及診所，甚至休息區(qū)還設(shè)有酒吧柜臺(tái)。

日本代官山蔦屋書店1F導(dǎo)覽

日本代官山蔦屋書店2F導(dǎo)覽

代官山T-site位于東京的市中心，以“森林里的圖書館”為主題，定位是為成年人建立的綜合書店，店內(nèi)裝潢布局模仿了日本中產(chǎn)階級(jí)的家庭裝潢風(fēng)格。

代官山是東京高級(jí)住宅區(qū)集中地，代官山T-site的最初的目標(biāo)消費(fèi)者是日本五六十歲的人群。這一人群是早期蔦屋書店的顧客，同時(shí)根據(jù)日本銀行（央行）發(fā)布的數(shù)據(jù)，日本50歲以上的人群擁有日本全社會(huì)超過(guò)一半的儲(chǔ)蓄存款，注重生活品質(zhì)。對(duì)于蔦屋書店而言，這是一群有情懷又有錢的目標(biāo)消費(fèi)者。

除書籍外，代官山T-site還在書店開(kāi)設(shè)Lounge（酒吧）、餐廳、旅游窗口和星巴克咖啡，在書店的后面設(shè)有餐廳、寵物店、玩具店、電動(dòng)自行車店等等，部分門店屬于CCC自營(yíng)品牌。由于其獨(dú)有的設(shè)計(jì)調(diào)性和業(yè)態(tài)，代官山T-site不僅吸引了50歲以上的人群，也吸引了諸多年輕人前來(lái)閱讀和打卡。

2012年，代官山T-site被評(píng)為世界上最美的20家書店，成為東京的地標(biāo)建筑之一。代官山T-site可以看作是蔦屋超級(jí)書店的樣板間，之后開(kāi)設(shè)的湘南T-site、中目黑蔦屋書店等十幾家蔦屋書店都是在代官山T-site的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。

自此，其書店業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，銷售圖書和雜志的店鋪數(shù)量從2001年的250家增長(zhǎng)到2016年超過(guò)800家，銷售額在2020年達(dá)到1427億日元。期間，蔦屋書店在雜志和圖書銷售方面超過(guò)紀(jì)伊國(guó)屋書店，成為日本最大的書店。

除了蔦屋書店轉(zhuǎn)型外，CCC還有兩大關(guān)鍵舉措，一是從2013年開(kāi)始進(jìn)軍圖書館業(yè)務(wù)，二是從2019年著手開(kāi)發(fā)“Share Lounge共享休息室”業(yè)務(wù)。其合并銷售額從2011財(cái)年的約1699億日元增長(zhǎng)到2019財(cái)年的3607億日元，這標(biāo)志著CCC達(dá)到了第二個(gè)發(fā)展高峰。

在2011-2019年中，蔦屋書店的營(yíng)業(yè)額屢創(chuàng)日本新高，蔦屋書店占了90%日本其他品牌書店的營(yíng)業(yè)額，代官山店還帶動(dòng)了整個(gè)代官山的商圈發(fā)展。它打破了誠(chéng)品書店曾經(jīng)推崇的生活館的經(jīng)營(yíng)理念，也正式結(jié)束了誠(chéng)品書店在亞洲的神話，締造了自己新的傳奇，人們稱它為“森林中的圖書館”。

2017年1月在臺(tái)灣臺(tái)北開(kāi)設(shè)TSUTAYA BOOKSTORE Xinyi。蔦屋書店自2020年10月進(jìn)入大陸市場(chǎng)，開(kāi)始進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)。其首家店鋪位于杭州天目里，這家書店以藝術(shù)為核心，巧妙融合了書籍、咖啡、影音和文創(chuàng)等多重體驗(yàn)空間。蔦屋書店在上海的選址別具匠心，首家店鋪落座于由經(jīng)典滬上洋建筑翻新的文藝新地標(biāo)——上生·新所。由于開(kāi)業(yè)人數(shù)過(guò)多，各地的消費(fèi)者需要預(yù)約排隊(duì)才能前往體驗(yàn)。

四、挑戰(zhàn)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)型（2021年至今）

快速布局：2020-2022年在中國(guó)開(kāi)設(shè)15家門店（杭州、上海、成都等），計(jì)劃通過(guò)加盟模式拓展至1100家。

本土化挑戰(zhàn)：

西安店（2024年）、天津店（2025年）等關(guān)閉，主因選址偏差、本土競(jìng)爭(zhēng)加劇及加盟模式運(yùn)營(yíng)成本高。中國(guó)消費(fèi)者反饋“價(jià)格偏高、遠(yuǎn)離生活場(chǎng)景”，與日本“社區(qū)融合”定位形成對(duì)比。

商業(yè)模式革新：澀谷IP體驗(yàn)中心（2024年）：轉(zhuǎn)型“B2C2B”模式，打造全球IP內(nèi)容空間（如動(dòng)漫、角色主題區(qū)），日均客流超預(yù)期，但面臨高能耗挑戰(zhàn)。

盈利結(jié)構(gòu)調(diào)整：CCC公司80%收入來(lái)自T-Card特許經(jīng)營(yíng)，僅20%依賴書店直營(yíng)，降低實(shí)體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2021年以后，CCC旗下的蔦屋（Tsutaya）在日本本土的增長(zhǎng)遇到了瓶頸。公司逐漸顯現(xiàn)業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)化的趨勢(shì)，包括在2023年10月轉(zhuǎn)讓“蔦屋”的特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，現(xiàn)由CCC與日販IPS控股的合資公司Culture Experience主導(dǎo)。從出租影碟發(fā)展到新型書店，再到進(jìn)軍共享辦公空間等領(lǐng)域，CCC一直隨著時(shí)代在變革。

2024年4月，歷經(jīng)近25年沉淀的“澀谷蔦屋(SHIBUYA TSUTAYA)”迎來(lái)了重啟。過(guò)去，這里以銷售CD、DVD和書籍等實(shí)體商品為主，現(xiàn)在已轉(zhuǎn)型為全球IP內(nèi)容體驗(yàn)中心，成為動(dòng)畫、角色及品牌等IP愛(ài)好者的必訪之地。

現(xiàn)如今，澀谷蔦屋以“用你熱愛(ài)的事物創(chuàng)造世界”為主題，鎖定年輕的α世代和Z世代群體，以及訪日外國(guó)游客，并以“IP”為核心主題，打造了一個(gè)強(qiáng)調(diào)內(nèi)容與體驗(yàn)價(jià)值的空間布局。商業(yè)模式定位為“B2C2B”，即企業(yè)向消費(fèi)者輸出，再通過(guò)消費(fèi)者的體驗(yàn)反饋推動(dòng)企業(yè)合作。

目前，澀谷蔦屋的日均客流量已達(dá)到約4萬(wàn)人，超過(guò)了預(yù)期目標(biāo)。其中，訪日外國(guó)游客約占整體客流的40%，并涵蓋10歲至60歲以上的各年齡段。以往，外國(guó)游客大多集中于星巴克，但隨著店鋪重裝升級(jí)，他們開(kāi)始更多地探索其他樓層的服務(wù)和體驗(yàn)。

官方資料顯示，截至2024年3月期財(cái)年，蔦屋書店母公司的合并銷售額降至903億日元(約合人民幣42.4億)，僅約為巔峰期的四分之一。而且，其僅在最近一年就關(guān)閉了約100家店鋪，目前數(shù)量約800家，其中九成為特許經(jīng)營(yíng)店。

蔦屋書店剛進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地時(shí)，曾計(jì)劃在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)1100家店鋪，包括100家大型門店和1000家小型門店。然而，現(xiàn)實(shí)卻給了蔦屋書店沉重的一擊。五年時(shí)光匆匆而過(guò)，截至2024年年底，蔦屋書店在中國(guó)的門店數(shù)量?jī)H僅只有 15 家。并且繼去年10月被譽(yù)為“中國(guó)最美書店”的西安蔦屋書店關(guān)閉之后，今年蔦屋天津仁恒伊勢(shì)丹店、上海靜安MOHO店也相繼終止?fàn)I業(yè)。

盡管在眾多官方的回應(yīng)中，“受疫情影響嚴(yán)重”“租約到期”“暫別離開(kāi)，轉(zhuǎn)型升級(jí)”等都被列為大家關(guān)門閉店的原因，但事實(shí)上，實(shí)體書店下滑，2020年發(fā)生的種種并不是開(kāi)始。

中國(guó)蔦屋書店的經(jīng)營(yíng)模式和日本的經(jīng)營(yíng)模式不一樣，蔦屋書店在中國(guó)采取特許加盟模式，雖然品牌方給予授權(quán)、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)并把控供應(yīng)鏈，但實(shí)際的選址和運(yùn)營(yíng)則交由各個(gè)地產(chǎn)商或第三方。這種模式下，門店的關(guān)停也由后者說(shuō)了算，導(dǎo)致品牌方對(duì)門店的控制力有限。

加之蔦屋書店在中國(guó)市場(chǎng)的本土化程度不夠，未能根據(jù)不同商業(yè)載體和不同城市的情況，去做不同的選品和服務(wù)。例如，其核心的“生活方式提案”理念在中國(guó)市場(chǎng)并未得到充分本土化，導(dǎo)致消費(fèi)者感知模糊。

品牌與顧客此時(shí)都已心照不宣的是，在電子書與紙質(zhì)書搶占生意、電商平臺(tái)與實(shí)體書店分割分市場(chǎng)的時(shí)候，情懷與故事帶來(lái)的流量，未必能趕得上低價(jià)與便捷帶來(lái)的銷量。

02/蔦屋書店：生活方式提案場(chǎng)所的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

1985年，蔦屋書店的母公司Culture Convenience Club株式會(huì)社（CCC）成立，定位為一家策劃公司，把文化和便利服務(wù)結(jié)合起來(lái)。起初，CCC集團(tuán)以音像制品租賃和書籍銷售為主要業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，已經(jīng)成為跨多個(gè)領(lǐng)域生活提案的策劃公司。

CCC集團(tuán)的商業(yè)布局主要圍繞“生活方式內(nèi)容（Lifestyle Contents）”、平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)三個(gè)關(guān)鍵詞展開(kāi)，旗下有四大業(yè)務(wù)板塊，分別是TSUTAYA株式會(huì)社、文化娛樂(lè)、市場(chǎng)、設(shè)計(jì)。

1、“書+X”模式：以書為載體，構(gòu)建多元實(shí)體場(chǎng)景

從商品銷售到需求創(chuàng)造：

書作為“生活方式入口”，觸發(fā)關(guān)聯(lián)消費(fèi)：

烹飪書籍旁陳列廚具食材，旅行指南區(qū)鏈接旅行社服務(wù)；

咖啡區(qū)植入星巴克，形成“閱讀+社交”復(fù)合場(chǎng)景。

數(shù)據(jù)佐證：圖書音像僅貢獻(xiàn)20%收入，80%來(lái)自跨界業(yè)態(tài)，客單價(jià)提升30%-50%。

破解實(shí)體書店成本困局：

傳統(tǒng)“書店+咖啡”模式難以盈利的核心在于低頻消費(fèi)，蔦屋通過(guò)“X”的多元化（家電/美容/文創(chuàng)）將低頻場(chǎng)景轉(zhuǎn)為高頻消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)。例如武雄市圖書館改造后客流增長(zhǎng)200%，證明文化空間可激活社區(qū)經(jīng)濟(jì)。

走進(jìn)澀谷的蔦屋書店，第一感覺(jué)是“迷路”——不是地理意義上的迷路，而是觀念上的失焦。

你以為是書店，結(jié)果看到的是“星球大戰(zhàn)”IP展陳；你想找書，發(fā)現(xiàn)每一層樓都被改造成不同的生活場(chǎng)景，有人在喝咖啡，有人在聊天發(fā)呆，有人在打牌聚會(huì)。書在哪里？只有在某些角落里，零散地?cái)[放著幾本藝術(shù)書，仿佛只是為了“點(diǎn)綴”空間美學(xué)。

從連鎖產(chǎn)業(yè)的角度看，蔦屋正在做的是一次徹底的空間重構(gòu)：書店只是入口，但真正售賣的是時(shí)間與體驗(yàn)。

空間即產(chǎn)品，體驗(yàn)即消費(fèi)，文化即連接。

蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭最早對(duì)于蔦屋書店的定位，就是 “生活方式的提案場(chǎng)所”。他曾提到，“我要賣的不是書，生活提案才是我認(rèn)為非賣不可的東西。我希望蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林?！?所謂的的 “生活提案”，即以書本為基礎(chǔ)，將它們與不同物品進(jìn)行組合，讓你從一本書，鏈接到一個(gè)商品，甚至一種生活方式。它應(yīng)是不分種類，貫穿于衣食住行等方方面面的生活印象。這也是近些年國(guó)內(nèi)實(shí)體商業(yè)向日本商業(yè)所借鑒的經(jīng)營(yíng)理念。

于蔦屋書店而已，書籍更多作為引流品而存在，以書為載體創(chuàng)造更多生活方式和實(shí)體場(chǎng)景。書店構(gòu)建場(chǎng)景，場(chǎng)景營(yíng)造沉浸，沉浸助力消費(fèi)，拉長(zhǎng)消費(fèi)者在線下場(chǎng)景中停留的時(shí)間，于不同業(yè)態(tài)漫步，無(wú)形中也產(chǎn)生更多銷售額。

例如東京銀座蔦屋推崇 “讓藝術(shù)更貼近生活” 的理念，打造的是一種藝術(shù)空間。在這里，藝術(shù)相關(guān)的書籍只是一部分展示，更多的空間被各類藝術(shù)品占據(jù)。從精美的畫作到獨(dú)特的雕塑，從復(fù)古的擺件到現(xiàn)代感十足的裝置藝術(shù)，每一件藝術(shù)品都仿佛在訴說(shuō)著一個(gè)故事。來(lái)到這里的消費(fèi)者，不僅僅是在閱讀書籍，更是在藝術(shù)的海洋中暢游。許多人會(huì)被這些藝術(shù)品所吸引，進(jìn)而產(chǎn)生購(gòu)買的欲望，使得藝術(shù)品銷售成為該店重要的營(yíng)收來(lái)源。

被譽(yù)為 “森林中的圖書館” 的代官山蔦屋，其銷售額更多來(lái)自咖啡餐飲、文創(chuàng)產(chǎn)品。書店內(nèi)，大片的落地玻璃讓自然光線充分灑入，與周圍的綠植相互映襯，營(yíng)造出愜意的氛圍。在咖啡餐飲區(qū)，消費(fèi)者可以點(diǎn)上一杯香濃的咖啡，搭配精致的點(diǎn)心，坐在舒適的沙發(fā)上，翻閱著手中的書籍，享受悠閑的時(shí)光。文創(chuàng)產(chǎn)品區(qū)則擺滿了各種獨(dú)具匠心的商品，從設(shè)計(jì)精美的筆記本、文具，到富有創(chuàng)意的小飾品、家居用品等。這些文創(chuàng)產(chǎn)品往往與書籍所傳達(dá)的文化內(nèi)涵相呼應(yīng)，消費(fèi)者在閱讀之余，很容易被這些文創(chuàng)產(chǎn)品吸引，從而增加消費(fèi)。

2、千店千面：根據(jù)地域和客群，制定相應(yīng)運(yùn)營(yíng)策略

千店千面的沉浸式設(shè)計(jì)：

突破標(biāo)準(zhǔn)化連鎖模式，每家門店基于本地用戶畫像定制場(chǎng)景。

代官山T-SITE（2011年）針對(duì)老齡化人群打造“森林圖書館”，融入藝術(shù)品鑒與寵物社交。

二子玉川店（2015年）轉(zhuǎn)型“蔦屋家電”，咖啡機(jī)旁陳列咖啡文化書籍，激發(fā)關(guān)聯(lián)消費(fèi)。

社區(qū)小型店聚焦便利性，延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)至凌晨以滿足年輕群體。

關(guān)鍵創(chuàng)新：打破傳統(tǒng)分類法，按生活場(chǎng)景（如旅行、料理）重組書籍與商品，導(dǎo)購(gòu)由行業(yè)專家（如旅行記者、料理書作者）擔(dān)任，提升選品專業(yè)度。

對(duì)抗電商的核心武器：通過(guò)延長(zhǎng)用戶停留時(shí)間（平均提升3倍）創(chuàng)造消費(fèi)沖動(dòng)，將線下短板轉(zhuǎn)化為“體驗(yàn)壁壘”。

增田宗昭直言：“用戶要的不是書，而是書中描述的生活”，空間成為生活提案的載體。

很多企業(yè)喊著“千店千面”的口號(hào)，卻在執(zhí)行時(shí)陷入“千篇一律”的困境。因?yàn)樗麄冋`以為“標(biāo)準(zhǔn)化”和“可復(fù)制”是絕對(duì)矛盾的。

但蔦屋告訴我們：真正可復(fù)制的，不是標(biāo)準(zhǔn)，而是價(jià)值觀與思維方式。

在函館，書店變身社區(qū)中心，提供育兒講座；在大阪，店鋪化身電競(jìng)主題空間；在東京銀座，藝術(shù)展取代書架成為主角。

如今的蔦屋書店在日本已經(jīng)超過(guò)800家，每一間分店都有著自己獨(dú)特的選址和運(yùn)營(yíng)策略。蔦屋書店遵循一店一設(shè)計(jì)的原則，由CCC設(shè)計(jì)公司承接，依據(jù)門店所在面向客群的不同進(jìn)行全方位設(shè)計(jì)。書店的運(yùn)營(yíng)理念之一就是結(jié)合地域和客群的差異性制定不同店鋪的運(yùn)營(yíng)策略，用設(shè)計(jì)、服務(wù)、感知來(lái)營(yíng)造親切感和共鳴。

蔦屋書店在發(fā)展過(guò)程中非常關(guān)注社會(huì)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)變化，相應(yīng)打造業(yè)務(wù)策略和門店布局。代官山蔦屋書店便是典型案例，瞄準(zhǔn)的人群是日本的中產(chǎn)階級(jí)老年人。在日本少子老齡化的社會(huì)背景下，蔦屋書店敏銳地發(fā)現(xiàn)銀發(fā)經(jīng)濟(jì)的潛在價(jià)值，決定開(kāi)一家對(duì)老年人有吸引力的書店。

代官山店涵蓋了咖啡、書籍、餐廳、文創(chuàng)、電影、兒童醫(yī)院等功能。在書籍的選擇上，深度挖掘老年人關(guān)心的健康、生命、旅行等議題，打造更符合他們閱讀喜好的書籍和雜志區(qū)域。店內(nèi)的標(biāo)識(shí)清晰明了，字體較大，方便老年人閱讀。書架的高度也經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，便于老年人拿取書籍。舒適的座椅遍布各個(gè)閱讀區(qū)域，讓老年人可以隨時(shí)坐下休息閱讀。餐廳提供營(yíng)養(yǎng)豐富、口味清淡的餐食，符合老年人的飲食需求。文創(chuàng)產(chǎn)品也多以實(shí)用、懷舊等元素為主，勾起老年人的回憶。此外，還會(huì)定期舉辦健康講座、旅行分享會(huì)等活動(dòng)，吸引老年人參與，為他們提供一個(gè)交流和學(xué)習(xí)的平臺(tái) 。

3、以T卡為核心，打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新零售體系

T-Card：日本最大的零售基礎(chǔ)設(shè)施

2003年推出跨行業(yè)通用積分T-Point，接入10萬(wàn)家企業(yè)、100萬(wàn)家店鋪，覆蓋日本50%人口（8500萬(wàn)會(huì)員）。

飛輪效應(yīng)：商家越多→用戶價(jià)值越高→用戶增長(zhǎng)→更多商家加入。

CCC 集團(tuán)通過(guò) T-card 會(huì)員積分體系積累了龐大的用戶數(shù)據(jù)。T-card 會(huì)員在蔦屋書店及集團(tuán)旗下其他業(yè)務(wù)消費(fèi)時(shí)，每消費(fèi) 100 日元就可獲得 1 個(gè)積分，積分可用于兌換商品或服務(wù)。這一舉措吸引了大量消費(fèi)者成為會(huì)員，目前 T-card 會(huì)員數(shù)量已經(jīng)超過(guò)了 8500 萬(wàn)，幾乎覆蓋了日本一半的人口。

用戶每使用一次 T-card，蔦屋書店就能收集到大量有價(jià)值的數(shù)據(jù) 。這些數(shù)據(jù)涵蓋了用戶的個(gè)人信息、購(gòu)買記錄、消費(fèi)偏好、生活習(xí)慣等 370 多項(xiàng)維度，就像一個(gè)個(gè)拼圖碎片，逐漸拼湊出用戶的完整畫像。通過(guò)對(duì)這些數(shù)據(jù)的深入分析，蔦屋書店能夠精準(zhǔn)地把握用戶的需求和喜好，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和個(gè)性化推薦。

例如，當(dāng)數(shù)據(jù)顯示某個(gè)用戶經(jīng)常購(gòu)買園藝書籍時(shí)，蔦屋書店就可以推斷出該用戶對(duì)園藝有著濃厚的興趣 。基于這一洞察，書店不僅可以為該用戶推薦更多相關(guān)的園藝書籍、雜志，還可以在書店內(nèi)的園藝區(qū)域增加種子套裝、園藝工具等商品的陳列，甚至可以與周邊的園藝店、花店合作，為用戶提供更多的園藝服務(wù)和產(chǎn)品推薦。再比如，通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn) 30 歲左右的主婦偏愛(ài)周三下午逛書店，蔦屋書店便會(huì)在這個(gè)時(shí)段安排親子手工活動(dòng)、烹飪課程等，吸引這部分用戶前來(lái)參與，增加用戶的粘性和消費(fèi)頻次。

除了精準(zhǔn)營(yíng)銷，用戶數(shù)據(jù)還為蔦屋書店的選品、店鋪布局和運(yùn)營(yíng)策略提供了重要依據(jù) 。書店可以根據(jù)不同地區(qū)、不同用戶群體的需求和偏好，調(diào)整書籍、商品的種類和陳列方式，優(yōu)化店鋪的空間布局，提升運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)。同時(shí)，CCC 集團(tuán)還可以將這些數(shù)據(jù)分析結(jié)果提供給其他合作企業(yè)，幫助他們更好地了解市場(chǎng)和消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)互利共贏。在這個(gè)數(shù)字化的時(shí)代，蔦屋書店憑借對(duì)用戶數(shù)據(jù)的巧妙運(yùn)用，真正做到了 “比用戶自己更了解用戶”，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，持續(xù)保持著強(qiáng)大的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。

03/市場(chǎng)啟示：緊跟時(shí)代脈搏，適應(yīng)商業(yè)變遷

人口數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化，是商業(yè)最應(yīng)該把握的時(shí)代脈搏。

日本是近幾十年來(lái)人口變遷非常顯著的國(guó)家，整體來(lái)看，二戰(zhàn)后日本迎來(lái)了嬰兒潮，人口快速增長(zhǎng)，到20世紀(jì)70年代，日本開(kāi)始出現(xiàn)少子化問(wèn)題，出生率逐漸下降，21世紀(jì)初，日本人口老齡化問(wèn)題日益嚴(yán)重，65歲以上老年人口比例不斷上升。

日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也經(jīng)歷過(guò)消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)的變化。增田宗昭劃分為三個(gè)階段：

第一階段，商品匱乏時(shí)代。「商品的價(jià)值就在于它本身，所以只要是商品就能賣出去?！?

類比中國(guó)80-90年代，買東西要看營(yíng)業(yè)員臉色，「三大件」經(jīng)常斷貨，有時(shí)候需要等候三五十天，才能把一臺(tái)電視買回家。

第二階段，商品過(guò)剩時(shí)期?！敢呀?jīng)不再是只要是商品什么都能賣的田園牧歌般的時(shí)代了。價(jià)值的中心由商品本身轉(zhuǎn)移到了選擇商品的場(chǎng)所，即平臺(tái)?！?

這正是中國(guó)目前消費(fèi)社會(huì)的現(xiàn)狀。傳統(tǒng)百貨遭遇巨大挑戰(zhàn)，正是因?yàn)殡娚唐脚_(tái)、購(gòu)物中心、便利店的涌現(xiàn)。從賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)遷移完成，為顧客創(chuàng)造更大價(jià)值的平臺(tái)受益更多。

第三階段，個(gè)性化消費(fèi)時(shí)期，在這個(gè)階段，平臺(tái)泛濫了。「人們的消費(fèi)活動(dòng)不再受時(shí)間和地點(diǎn)的限制……單純地提供平臺(tái)已經(jīng)無(wú)法再增大顧客價(jià)值?！?

這與如今中國(guó)社會(huì)的發(fā)展軌跡何等相似！

蔦屋書店在發(fā)展過(guò)程中特別關(guān)注日本人口數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化，這一關(guān)注體現(xiàn)在其業(yè)務(wù)策略和門店布局的決策上，他們將人口數(shù)據(jù)與收入結(jié)構(gòu)做比對(duì)，發(fā)現(xiàn)初老人群是他們需要重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象，這部分群體對(duì)于精神文化生活的需求也在不斷提升，而書店正是滿足這一需求的重要場(chǎng)所。因此，蔦屋書店在門店布局和選品策略上特別關(guān)注老年群體的需求，為他們提供了更加舒適、便捷的購(gòu)書環(huán)境，以及更加符合他們閱讀喜好的書籍和雜志，代官山蔦屋書店就是一個(gè)典型案例。

△中國(guó)2020年人口結(jié)構(gòu)比例與1995年日本的人口結(jié)構(gòu)比例相似

日本人口“少子、老年化”的趨勢(shì)在持續(xù)，銀發(fā)經(jīng)濟(jì)勢(shì)必是眾多商家需要爭(zhēng)奪的市場(chǎng)。歸根結(jié)底，人口結(jié)構(gòu)是底層邏輯。就中國(guó)市場(chǎng)而言，人口結(jié)構(gòu)的悄然變化，也將給市場(chǎng)帶來(lái)不一樣的競(jìng)爭(zhēng)和機(jī)會(huì)，需要及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品定位，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

日本的消費(fèi)社會(huì)正從第二階段走向第三階段，蔦屋書店的經(jīng)營(yíng)模式滿足了這個(gè)社會(huì)變遷的需求。中國(guó)的消費(fèi)社會(huì)也正向第三階段過(guò)渡，因此，滿足個(gè)性消費(fèi)的產(chǎn)品將有實(shí)現(xiàn)爆發(fā)性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

04/結(jié)語(yǔ)：以用戶為中心，不斷迭代

蔦屋書店在日本的成功擴(kuò)張，得益于其數(shù)據(jù)支撐和“生活提案”的經(jīng)營(yíng)思路。盡管蔦屋模式難以在中國(guó)完全復(fù)制，但其發(fā)展策略仍為新零售行業(yè)提供了有益借鑒。

當(dāng) “網(wǎng)紅” 標(biāo)簽帶來(lái)的流量紅利逐漸消退，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)終將回歸本質(zhì) —— 唯有扎根本土、洞悉需求、持續(xù)創(chuàng)新，才能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)浪潮中站穩(wěn)腳跟。

蔦屋書店的故事，不僅是一個(gè)品牌的興衰史，更是給所有試圖復(fù)制 “網(wǎng)紅神話” 的商業(yè)體敲響的一記警鐘：在流量時(shí)代，沒(méi)有永遠(yuǎn)的風(fēng)口，唯有真正以用戶為核心的價(jià)值創(chuàng)造，才是基業(yè)長(zhǎng)青的根本。

從“銷售商品”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營(yíng)用戶時(shí)間”，構(gòu)建文化生態(tài)。

未來(lái)10年，中國(guó)書店行業(yè)可能的發(fā)展方向：

空間功能革命：文化綜合體模式

技術(shù)驅(qū)動(dòng)變革：智能系統(tǒng)

商業(yè)模式進(jìn)化：會(huì)員生態(tài)體系

社會(huì)價(jià)值重構(gòu)：適老化改造

供應(yīng)鏈顛覆創(chuàng)新：多種場(chǎng)景商品結(jié)合

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