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餐飲行業(yè)的競爭越來越激烈，單純從飯菜口味，服務，價格競爭，很難取勝，只有改變思維，創(chuàng)新模式才有可能創(chuàng)造機會。打破行業(yè)壁壘的往往是外來者，餐飲行業(yè)之間的競爭已經(jīng)讓餐飲老板們焦頭爛額，但如今，隨著7-11，全家，雀巢等局外者跨界打劫，讓餐飲人更加頭疼。
對餐飲行業(yè)來說，獨辟蹊徑或許是一次新的機會。
我們先看看7--11的成功之路。
7-- 11全球6萬多家門店，基本沒有自己的直營店，沒有自己的工廠，沒有自己的配送中心，8000名員工，2016年人均創(chuàng)造利潤116萬元人民幣，與阿里巴巴齊肩（同年阿里巴巴117萬人民幣）。
7--11最初是美國大陸制冰公司在美國德克薩斯州創(chuàng)立，公司有一個作息店規(guī)：每天早7點開門晚11點關門，每天16小時營業(yè)，這也是公司改為7-Eleven的原因。它的主業(yè)是銷售冰塊，副業(yè)面包、熱狗、鹵蛋之類的食品，這也是世界便利店的開端。
1963年，日本人鈴木敏文加入日本零售集團伊藤洋華堂，他的專業(yè)是心理學，對商業(yè)一無所知，自己也沒有想到，后來成為世界便利店的巨頭。
在1973年，鈴木敏文拿下美國7-Eleven在日本特許經(jīng)營權，并于次年正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。
7--11成功的秘訣是什么？
商業(yè)的本質(zhì)：不管市場怎么千變?nèi)f化，唯一不變的就是對客戶需求持續(xù)的洞察，最大化滿足顧客需求。
鈴木對商業(yè)的角度很獨特：心理學，他不是在看產(chǎn)品，不看競爭對手，它的眼睛永遠在看客戶。當你為了客戶的需求去不斷地完善自我的時候，隨著時間的推移，應對內(nèi)外部環(huán)境的能力不斷增強，會成為一個日益年輕的服務公司。
70年代開始，開發(fā)即食食品，24小時營業(yè)，
80年代：便利性，便民基礎事務
90年代：便當，零食的開發(fā)
2000 年代：真方便，社區(qū)1000米
2010年代：全渠道
在日本，每年都會關閉 2 萬個以上的各種形式商店，而 7-11 成長為大眾日常生活當中的一部分，成為人們服務網(wǎng)甚至可以替代政府、銀行、物流，各個領域交易職能，它已經(jīng)變成公共基礎設施的一部分。
7-11 的存在，竭盡所能地去滿足所有客戶的便利。它已經(jīng)不再是一個零售公司，而是社會基礎服務的一部分。
7-11 有時候像個活雷鋒，可是別忘了，信任是成交的基礎，當與顧客建立了這樣的信任和基礎的時候，盈利倍增只不過是個水到渠成的事情。
所以，我們可以看到人均116 萬績效的超級物種，它把線下經(jīng)營技術做到極致，至2019年5月底，7-ELEVEn便利店在全球共有68607家門店，其中中國市場8415家。極致地團結了線下的黃金流量。2019年5月份統(tǒng)計，全球68607家門店（中國8415家），只有三、四百家是 7-11 自己直營的，剩下的 6萬多家全是團結的夫妻店。
在與時俱進的變遷過程當中，特別是今年全球疫情的爆發(fā)，無論外部環(huán)境是好或者變壞，無論經(jīng)濟是增長還是下降，無論客戶需求發(fā)生什么變化，不抱怨社會，不抱怨客戶，只踏踏實實地緊盯客戶的需求，滿足任何時間、任何時代客戶的需求。
一．定位
市場定位：面向新型社區(qū)，中高端消費群體。
產(chǎn)品定位：定制飯菜，早餐，主食，烘焙，蔬菜，水果，調(diào)料等。
靈魂定位：為顧客提供生活方式的服務。
二．賣點：天天夠點點，新鮮一輩子
三．前店后廠多維度爆款產(chǎn)品
傳統(tǒng)餐飲的產(chǎn)品塑造多是基于菜品的維度，消費者到店的目的就是就餐。在疫情過后，消費者的心理和消費習慣會進一步改善，對于一款產(chǎn)品的多種場景需求會增加。7--11的誕生，是看到日本當時對餐飲的新需求，過去人們吃飯，要么是自己在家里做，或者是到外面餐館里吃。伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班，沒時間做飯。所以除了在家自己做和到外面餐館吃，還有一種中間狀態(tài)，7-11 把它稱之為中吃。既不想在家里自己做，又不想在外面餐館吃。在外面買半成品或者成品回家吃。中吃的比例在大幅度地上升。
為了滿足新生的需求，7-11 開始導入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以在家里吃。今天日本，臺灣平均2千多人就有一家便利店，遠遠超出我國現(xiàn)在的數(shù)量。
隨著生活水平的提高，人們對接下來會有更多的產(chǎn)品兼?zhèn)?nbsp;成品、半成品、食品 三種形態(tài)，滿足堂食、外帶、外賣、餐桌等多種場景。疫情之后，眾多品牌會進行多渠道布店和渠道深耕，在多渠道布店中，最重要的一點就是同一渠道中做不同類型產(chǎn)品的門店。
如一個500平米餐飲店，可以增加 便利店，生鮮蔬菜店，餐廳三種功能，因為社區(qū)店需要消費者的復購頻次，消費者不可能每天在飯店里吃飯，但生鮮蔬菜，便利店的消費頻次會大幅度增加。消費者要的是效率，這種效率表現(xiàn)在組合的便利和性價比，在疫情期間，盒馬生鮮及線上生鮮平臺得到大眾的認可，京東生鮮發(fā)起“餐飲零售發(fā)展聯(lián)盟”海底撈，西貝，狗不理，東來順等100多家餐飲企業(yè)加入，從傳統(tǒng)的渠道產(chǎn)品打造為多渠道品牌，同時也可以更好的優(yōu)化門店模型，節(jié)約線下建店成本。
便利店，生鮮蔬菜店，餐廳三種功能的優(yōu)勢，可以集中資源，集中售賣，效率更高，更進一步的釋放出成本結構優(yōu)勢，利潤橫向差別，集采更大，銷售更集中，轉(zhuǎn)化率更高。
通過三種功能場景，可以進行產(chǎn)品組合，固化基礎流量進行承接轉(zhuǎn)換其他品相組合，進一步形成場景矩陣。滿足復購的需求，增加和擴大人群組合和消費頻次。
四． 成本結構重構
餐飲行業(yè)的三座大山，高成本，高人力，高房租，因為餐飲行業(yè)同質(zhì)化競爭的激烈，僅僅從餐飲一個維度去思考，很難找到新的增長點，提高一個維度，開辟一個賽道，就會進入無競爭狀態(tài)。受疫情的影響，餐飲市場環(huán)境整體下滑，疫情過后，開源比較艱難，節(jié)流是企業(yè)存亡的頭等大事。
重構成本結構迎來新的機會，是餐飲企業(yè)存亡勢在必行的戰(zhàn)略性舉措！
一個500平米餐廳，服務人員加廚師12人以上，工資占收入25%以上（包含老板工資），營業(yè)時間維度：一般是午餐和晚餐（5小時左右）空間維度：只有堂食就餐。如果改變模式，可以減少30%工資開支，時間維度可以全天段有生意（12小時以上），空間維度：堂食就餐，購物，打包回家，店內(nèi)，家里全場景。
商業(yè)模式的本質(zhì)是交易方式不同，讓餐廳回歸買賣，怎么做買賣， 高性價比，高性價比絕不是犧牲利潤，賣便宜點那么簡單，而是 成本結構發(fā)生了重構。
產(chǎn)品--產(chǎn)品結構--價格帶--制作方式--銷售方式，
聚焦核心食材，基于核心食材做矩陣系列，充分集中，把菜單做短。（一個爆款產(chǎn)品+關聯(lián)矩陣產(chǎn)品+邊際競品產(chǎn)品）/創(chuàng)新引流方案。通過產(chǎn)品結構的優(yōu)化調(diào)整，集中供應鏈聚合，從原料到半成品再到成品降低損失率，提高標準化，簡單易操作，提高運營效率，降低人力成本。
五、搶占社區(qū)生鮮食材門店的機會
疫情期間，全國人流聚集密度高的渠道受影響較嚴重，例如：購物中心，交通樞紐，景區(qū)步行街。但 給消費者提供高便利性和消費者保持高粘性的社區(qū)渠道生存能力更強。 原有社區(qū)周邊的非品牌店會逐漸被品牌連鎖替代，社區(qū)化的餐飲連鎖會開始崛起。像快餐和標準化比較高的品類都會進一步下沉到社區(qū)。
社區(qū)餐飲店，因為距離用戶比較近，就會有多種消費需求的可能性，比如早餐，下午茶，家庭廚房原料及食材，下班途中到店自取，或線上點好，定時送到家中。
當用戶在線上和線下購買越來越便利的時候，門店會獲得更多的流量導入，因為用戶會更加信任身邊的品牌。所以離得越近，機會越大，社區(qū)餐飲便利性會變得越來越有效，社區(qū)化門店的商業(yè)機會非常大。
盒馬模式，建立新的消費場景，帶著產(chǎn)品找場景，讓產(chǎn)品足夠貼近消費者。
疫情前我們從外賣數(shù)據(jù)上來看，一人訂單占比96.6%。因為疫情的爆發(fā)， 外賣場景也隨之發(fā)生了變化，外賣場景從單人到多人的流量匯聚，產(chǎn)品就會變成以很多場景組合為主 ，例如全家福套餐、辦公分享裝、兩人/四人套餐，全家福青菜大禮包，新鮮豆制品，鮮水餃，鮮面條，家庭外賣火鍋，烤魚，酸菜魚等等。
六．疫情后餐飲品牌崛起的機會
疫情的到來，加速了餐飲品牌化，消費者首選有規(guī)模有安全感的品牌，大量的夫妻老婆店的無信任背書和食品安全問題都會成為消費者放棄的首選。從7-11，全家等品牌便利店在日本，臺灣及一線城市的發(fā)展經(jīng)歷，我們可以看到，隨著國人生活水平的提高，文化自信的提升，對貼近日常需求的產(chǎn)品，更關注品質(zhì)，衛(wèi)生，健康，對中式餐飲迎來機會。
7-11，全家成功的基礎是超市餐飲化，它的盈利60%以上來自于便當，中小型餐飲可以逆向思維，借助顧客對餐飲品牌的認知，以餐飲為龍頭，開拓原材料，生鮮，半成品，方便食品供應。讓產(chǎn)品： 流速變快，場景變寬，頻次變高，復購變強。
七． 自建社群會員及配送體系
傳統(tǒng)的會員體系，由于沒有好的維護，很多餐飲企業(yè)的數(shù)據(jù)平臺中都無法看見精細化數(shù)據(jù)。那么社群會員可以很好的基于單門店建立銷售網(wǎng)絡，而且都是可見的。就比如說店面5公里圈，把顧客根據(jù)不同需求建立社群體系，在這個體系中經(jīng)常維護和分發(fā)價值，甚至是一對一的服務。當這種流量基數(shù)變得足夠大的時候，每個門店可以自建配送人員，再結合預定體系，就可以分時段為用戶推送和配送所需要的產(chǎn)品，從而提高門店效率及毛利空間。
自建社群可以不斷維護和累積，甚至存在轉(zhuǎn)換成付費會員的可能，在黏性不斷加強的同時，就有更多產(chǎn)品銷售的可能，不僅僅是餐飲產(chǎn)品，還會有半成品甚至是食材的銷售。經(jīng)歷這次疫情后，隨著5G時代的到來，會有更多消費建立在宅生活的基礎上，未來的餐飲，不僅局限于“餐飲+外賣”而是“實體體驗+平臺外賣+線上零售+短視頻”的全渠道矩陣。餐飲品牌將食材，調(diào)料，半成品，食品通過實體店與線上售賣，實現(xiàn)新的盈利增長點。
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