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日本零售巨頭7&i控股2月9日宣布，將關(guān)閉以北海道、東北、信越地區(qū)為中心的17家綜合超市“伊藤洋華堂”。未來將以城市為中心開設店鋪，提高收益性。但是，超市所處的環(huán)境發(fā)生了巨大變化，已經(jīng)進入了僅靠開店位置和連鎖優(yōu)勢難以生存的時代。

和中國一樣，日本的綜合超市業(yè)態(tài)也是從海外引進來的，只不過比中國早些罷了。在那個時代綜合超市以標準化、統(tǒng)一化帶來的效率優(yōu)勢取代了小店。但是如今，曾經(jīng)的優(yōu)勢成了累贅，個性化的小型超市正在重新占領(lǐng)市場。

未來中國的超市環(huán)境未嘗不是如此，伊藤洋華堂在中國也顯示著一種退行。這不由得讓我們思考一個啟示：未來超市=標準化+單店個性化。

一、失去魅力繁華地段的大型綜合超市

伊藤洋華堂的店鋪主要集中在東京都內(nèi)，在大井町、赤羽、上板橋、武藏境等車站前的繁華街開設了大型分店。綜合了衣食住行的商品，這種業(yè)態(tài)被稱為綜合超市。

伊藤洋華堂于1966年在以洋貨店為中心的店內(nèi)引入食品賣場，開始向綜合超市發(fā)展。當時，這種業(yè)態(tài)吸納了人口增長帶來的經(jīng)濟高速增長期的旺盛需求。創(chuàng)始人伊藤雅俊先生把在美國考察時得到的連鎖經(jīng)營策略融入到了公司經(jīng)營中，以提高店鋪運營的效率。就這樣，伊藤洋華堂成了現(xiàn)代日本零售連鎖店的鼻祖。

連鎖店的采購由總部負責，按照標準化手冊進行店鋪運營，最大的優(yōu)點是可以提高經(jīng)營效率。每家店鋪的商品種類、價格、服務都沒有偏差，消費者在日本全國的任何一家店鋪都能得到同樣的滿意度。

當時的伊藤洋華堂一直秉承著“去那里什么都能買到”的消費者意識。但是很快，人口減少導致需求縮小和老齡化導致消費欲望減退這一宏觀因素，再加上優(yōu)衣庫、NITORI等分類特化型店鋪的興起，大創(chuàng)等低價零售店林立。市場陷入了亂戰(zhàn)階段。

零售店所處的環(huán)境發(fā)生了戲劇性的變化，伊藤洋華堂失去了吸引顧客的能力，人流集中在生鮮食品等部分賣場。伊藤洋華堂失去了作為綜合超市的理由。

7&i控股的超市業(yè)務截止2023年2月的銷售額為1兆4491億日元，營業(yè)利潤為121億日元，利潤率0.8%。2023年3月-11月超市業(yè)務的營業(yè)利潤率僅為0.2%，已跌至赤字極限。

現(xiàn)在的大型店，人工成本很容易升高，但卻無法獲得足以支撐人工費的收益能力。這種現(xiàn)象不僅存在于伊藤洋華堂，永旺也是如此。

不過，如果永旺在2024年2月期如期實現(xiàn)銷售的話，將連續(xù)3個季度實現(xiàn)增收。營業(yè)利潤方面，預計將連續(xù)3個季度實現(xiàn)兩位數(shù)增長。雖然公司整體的業(yè)績很好，但實際上是靠超市和購物中心支撐的。永旺的綜合超市業(yè)態(tài)顯然已經(jīng)是赤字了。

二、根據(jù)地區(qū)特點打造賣場是關(guān)鍵

永旺的綜合超市GMS業(yè)態(tài)在2023年3-11月出現(xiàn)了12億日元的營業(yè)損失。綜超業(yè)態(tài)從2021年2月期開始連續(xù)兩個季度出現(xiàn)了營業(yè)赤字。

“大榮”、“西友”、“長崎屋”等曾經(jīng)盛極一時的綜合超市都遭遇了經(jīng)營危機。永旺和伊藤洋華堂現(xiàn)在是由集團中的其他生意來苦撐綜合超市?？梢娋C合超市這種業(yè)態(tài)的經(jīng)營是多么困難。

但是，并不是沒有例外。經(jīng)營堂吉訶德的泛太平洋國際控股公司(PPIH)于2019年收購了綜合超市公司——UNY。這家成立于1950年的連鎖超市集團的龍頭企業(yè)，巔峰時期曾在日本中部和關(guān)東地區(qū)經(jīng)營著234家商超、6300家便利店及1500家專賣店。這家公司經(jīng)營了著名的“APITA”和“PIAGO”。2023年7-12月GMS業(yè)務的銷售額為2362億日元，營業(yè)利潤為192億日元。營業(yè)利潤率高達8.1%。

PPIH將UNY合并為子公司后，2019年6月期的營業(yè)利潤率為4.7%，2023年6月期為5.4%。即使在通貨膨脹的逆風下，也成功地提高了營業(yè)利潤率。

三、轉(zhuǎn)變開店形態(tài)的life corporation

連鎖企業(yè)一般都是總部說了算，所以很容易形成論資排輩的僵化組織。形成了等級制度，上面決定的事情，一線工作人員就會嚴肅地推進。

在消費者需求旺盛的時代，從效率運營的角度來看，這種做法是正確的。但是，當消費者的選擇范圍擴大而失去吸引顧客的能力時，對顧客和當?shù)貏酉蛄巳缰刚频囊痪€員工的意見有時更合理。

堂吉訶德在收購UNY后，將總公司的商品總部、銷售總部、銷售企劃總部合并在銷售總部旗下，并將組織扁平化，將人員壓縮為1/3。這樣一來，公司內(nèi)部的“通風”變得很好，一線的聲音很容易來到總部。這樣就建立了顧客優(yōu)先主義的組織體制。

而且還將權(quán)限下放給店鋪，賦予其售價權(quán)限、陳列權(quán)限、POP權(quán)限、限售權(quán)限。這樣就便于構(gòu)筑每個店鋪獨特的賣場戰(zhàn)略。這樣一來，就可以將根據(jù)顧客動向迅速改變銷售方法，讓PDCA循環(huán)實現(xiàn)高速化。

在堂吉訶德主導的改革下，UNY這家傳統(tǒng)連鎖企業(yè)脫胎換骨，成為了貼近地區(qū)的店鋪。

• 在堂吉訶德，這種陳列完全OK

無獨有偶，LIFE超市也轉(zhuǎn)型向了地區(qū)個性化路線。LIFE超市2023年3-11月的零售業(yè)務銷售額為5804億日元，利潤為195億日元，利潤率3.4%。從2021年2月期到2023年2月期，連續(xù)3個季度的利潤率都保持在3%左右，收益穩(wěn)定。

LIFE超市

在開店理念上，LIFE超市最重視的是“貼近當?shù)亍?，大型綜合超市、與服裝超市相結(jié)合的復合型超市、以食品為主體的超市、城市中心的小型商店等，開店形式非常多樣化。雖然基本上都是以車站前為中心開店的，但LIFE知道這個地方的消費者想要什么。

四、超市進入顧客第一主義時代

從東京附近的郊外型超市就能一見分明。

總公司位于埼玉縣川越市的“八百幸超市”連續(xù)34個季度實現(xiàn)增收增益。預計2024年3月期也將增收6%左右，同期增長0.3%，本季度也將勉強實現(xiàn)營業(yè)增益。營業(yè)利潤率長期穩(wěn)定在4%左右。成長和穩(wěn)定性都在關(guān)東地區(qū)超市中名列前茅。

總部位于埼玉縣鶴島市的Belc超市的生意也很好，連續(xù)31個季度實現(xiàn)增收。Belc的營業(yè)利潤率也與八百幸持平。

區(qū)域密接型超市BELC

最不起眼的是總部位于東京都立川市的“稻毛屋超市”。這家超市將于今年11月成為永旺的聯(lián)合子公司。

這三家公司的基本戰(zhàn)略都是相似的，都是以在一定區(qū)域集中開店為主要戰(zhàn)略，并在郊外開設路邊店。

不同的是面對顧客的方式。

八百幸的賣場張弛有度。既有“北海道展銷會”、“豐洲祭”等面向講究派顧客的專柜，也有打著“嚴選100種商品”的旗號徹底降價的企劃。這就給了消費者特意來八百幸的理由。

八百幸超市海報

而Belc超市主打直接進口商品，提高了商品力。另外，在價格上漲的情況下，以“相對便宜”為訴求，營造“實惠感”。

郊外型超市與銷售生鮮食品的藥妝店形成了強有力的競爭對手。商品種類和價格帶來的差異化比以往更加激烈?，F(xiàn)在這個時代的零售企業(yè)，企劃力、商品力、號召力，缺一不可。

稻毛屋熟食

稻毛屋也與子公司sunfood japan共同開發(fā)商品。通過預制菜來實現(xiàn)味道的統(tǒng)一化、省力化等，稻毛屋似乎比起顧客感受更關(guān)注店鋪運營效率。

超市過去著眼于連鎖經(jīng)營的經(jīng)營效率，而現(xiàn)在則注重適合顧客和地域特點的店鋪，從大超市回到小店鋪，從標準化回歸個性化，從某種意義上來說是“回歸原點”是一種趨勢。

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