資本市場前不久宣告了生鮮大戰(zhàn)的尾聲，大批的生鮮零售新業(yè)態(tài)覆滅，而激流勇進博得無數(shù)關(guān)注的盒馬鮮生也失去了昔日的主角光環(huán)，而線下商業(yè)綜合體的各類新零售業(yè)態(tài)的財報和業(yè)績不斷收窄，但最近官方發(fā)布的居民消費統(tǒng)計報告的數(shù)據(jù)卻表明居民整體消費是在呈現(xiàn)上升趨勢的，與之矛盾的是很多實體業(yè)態(tài)卻在這種有利的市場環(huán)境下出現(xiàn)萎縮，這不僅讓人有些疑惑，結(jié)合自身參與經(jīng)營的新零售品牌的零零種種，萬維商業(yè)空間設(shè)計認為這是市場開始進行洗牌，首先是消費者市場變得更具主觀性，更具個性，然后是傳統(tǒng)零售的統(tǒng)治地位隨著互聯(lián)網(wǎng)+思維的影響，其在市場的用戶熱度在不斷上漲，最后是資本熱浪退卻，市場下沉，優(yōu)勝劣汰的正常商業(yè)發(fā)展規(guī)律。
對于這一現(xiàn)象，我們姑且稱之為“新零售2.0”時代吧，對于新零售的概念，已經(jīng)是老生常談，這里主要闡述新零售2.0這一概念的一些邏輯和理解，下面將從三個方面進行概述。
新零售數(shù)據(jù)中臺2.0
新零售的核心即是數(shù)據(jù)，但在過去，除了頭部的阿里系之外，大都都停留在常規(guī)的用戶數(shù)據(jù)模型構(gòu)建和利用這些數(shù)據(jù)服務(wù)于營銷，簡單來說之前的新零售模式的中臺主要是To C的，這對于傳統(tǒng)零售來說，只抓住了一頭，畢竟新零售本身就是傳統(tǒng)零售的一種漸進式創(chuàng)新。那么新零售數(shù)據(jù)中臺2.0實際上是不僅要打通To C的通路，也要構(gòu)建To B的通路，也就是供應(yīng)鏈系統(tǒng)和門店終端管理系統(tǒng)，由于線下實體的性質(zhì)和線上商城的性質(zhì)存在差異，原先在互聯(lián)網(wǎng)平臺我們只需要關(guān)注用戶將我們已有的產(chǎn)品通過To C的個性化服務(wù)售賣出去，而線下商城更注重的往往是對于供應(yīng)鏈的管控和門店運營的下沉。
那么新零售數(shù)據(jù)中臺2.0的模型是什么樣？
大致簡單的梳理一下流程架構(gòu)，這就是整套的中臺產(chǎn)品模型，也可以說是一個新零售公司核心業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)圖。簡單概述一下：首先面向C端用戶的模塊，主要是建立用戶數(shù)據(jù)模型，從而進行用戶運營和品牌運作，其次C端用戶的消費數(shù)據(jù)和體驗數(shù)據(jù)將在數(shù)據(jù)中臺中匯總傳達給供應(yīng)鏈系統(tǒng)下的三大系統(tǒng)，這樣為新品引進、商品淘汰、定價策略、品類選品提供數(shù)據(jù)支撐，使得決策更加正確，而B端用戶，也就是各大采銷商，通過打通他們的商品數(shù)據(jù)庫，從而把握庫存增減、品類增減、以及SKU的出貨量等數(shù)據(jù)，同時我們提供給了B端用戶大量的商品銷售數(shù)據(jù)和C端用戶的商品體驗數(shù)據(jù)。整體構(gòu)建了標準的商業(yè)模型閉環(huán)，這樣能有效減少商品流轉(zhuǎn)的成本和過多的人力資源消耗。
簡言之，其實數(shù)據(jù)中臺就是建立在B端和C端之間的橋墩，而其他的各個部門和系統(tǒng)則是架在這座橋墩上的道路，我們一直在互聯(lián)網(wǎng)思維中講的“打通”，也就是這個意思，新零售是優(yōu)化傳統(tǒng)零售，為傳統(tǒng)零售提供創(chuàng)新性和便攜性，降低成本，提高效率。
打造精品零售業(yè)態(tài)
從跨境電商新零售到生鮮新零售，之所以在短短2年內(nèi)發(fā)生如此大的變化，從資本鼓吹到資本遇冷，其實深層次的原因是這些打著新零售旗號的商業(yè)模式并沒有避開傳統(tǒng)零售商業(yè)模式里面的問題。的確，資本追捧下，帶來了大量的前端營銷，以及大量的門店，這樣為供應(yīng)鏈提供了采購優(yōu)勢，但是，品類跟傳統(tǒng)大商超并沒有做出差異化，在傳統(tǒng)零售這塊已經(jīng)充斥了巨頭的蛋糕上，要想分出一塊，是比較困難的，就拿生鮮新零售來說，最直接的就是競爭往往不是同樣的新零售品牌，反而是沃爾瑪、家樂福、華潤等國內(nèi)商超巨頭，他們的拿貨價是全行業(yè)內(nèi)最低的，而他們的體量是任何新興品牌都無法觸及的，這意味著生鮮這一價格敏感市場上，如果你要在價格上產(chǎn)生優(yōu)勢，那就注定虧本賺吆喝了。那么盒馬鮮生很好的區(qū)別于這些傳統(tǒng)生鮮零售商超，主打進口精品和扶持小B端廠家進行生鮮生產(chǎn)，你可以發(fā)現(xiàn)在全國的盒馬鮮生市場內(nèi)，品類不多，品牌不常見，很好的區(qū)別于各大商超。
通俗的來說，生鮮新零售就好比是在一個成熟的菜市場里面做一個賣生鮮的星巴克，在新興商業(yè)模式概念下，要想在已經(jīng)成熟的市場下開拓新的下沉市場，唯有做出差異化，在供應(yīng)鏈上更加具備獨立優(yōu)勢。很多死掉的生鮮新零售品牌大都死在價格戰(zhàn)的亂斗導致的經(jīng)營成本上升和管理混亂。打造精品零售業(yè)態(tài)區(qū)別于傳統(tǒng)零售巨頭的大體量，構(gòu)建自己的小體量。
打造品牌的互聯(lián)網(wǎng)影響力和視覺影響力
零售業(yè)態(tài)要想做長久，擁有可持續(xù)的生命力，需要擁有品牌。品牌是代表商業(yè)模式的超級符號，是代表市場影響力的超級符號。這里比較具有代表性的就是“良品鋪子”。
新零售打通了傳統(tǒng)零售之前所無法觸及的渠道，新零售在幫助傳統(tǒng)零售升級的過程中，是否傳統(tǒng)零售能為新零售的創(chuàng)新提供助力呢？答案是肯定的，任何零售業(yè)態(tài)都要具備品牌，在消費升級的時代下，消費者愈發(fā)追求個性化的購買體驗同時對于品牌的認知要比過去更加清晰，互聯(lián)網(wǎng)營銷的超大覆蓋率和數(shù)據(jù)化的精準率讓傳統(tǒng)營銷模式發(fā)生了翻天覆地的改變，借助新零售數(shù)據(jù)化的管理，原來的傳統(tǒng)門店的功能變得多樣化，為消費者帶來更多體驗，借助互聯(lián)網(wǎng)營銷的策略對門店進行營銷，打造網(wǎng)紅店，打造網(wǎng)紅爆款等等，這都是新零售2.0時代必須做的一件事。
那么不僅僅是利用互聯(lián)網(wǎng)營銷思維對品牌進行擴張，隨著人們消費水平提升，品牌的視覺影響力更為重要，門店實際上是零售品牌最直觀的符號，最直觀的就是最近幾年的餐飲行業(yè)，幾乎新品牌每個月都會出現(xiàn)，而各類精致的店面設(shè)計不斷刷新大家的審美，這也意味著，品牌哲學在零售業(yè)態(tài)內(nèi)的重要性，借助新零售，將線上線下品牌的視覺體驗統(tǒng)一，在傳統(tǒng)線下體驗加入線上體驗，有效提升了店面的用戶體驗度，在商品市場如此豐富的背景下，將新零售業(yè)態(tài)進行品牌化運作無疑是最好的運營策略。
結(jié)語
新零售2.0，不僅利用數(shù)據(jù)中臺打通B和C的全渠道通路，也將線上和線下完美融合，與傳統(tǒng)零售巨頭進行差異化競爭，利用互聯(lián)網(wǎng)營銷構(gòu)建自己的品牌護城河，通過不斷的創(chuàng)新性運營，提高門店終端坪效，同時為全平臺積累大量數(shù)據(jù)，提高決策前瞻性和優(yōu)越性。
在近幾年，我們將不斷的看到越來越多的新興品牌從傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)中脫穎而出，創(chuàng)造市場奇跡，而消費升級將不斷的深化，切實影響新一代消費主力軍的消費觀。
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