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導(dǎo)讀：零售業(yè)需要把握隨時(shí)代變遷的生活方式并且把生活方式所需要的產(chǎn)品組合起來,形成新的解決方案.形成零售業(yè)的某種業(yè)態(tài),管理思想以及種種變革.精品超市作為以高端消費(fèi)者為目標(biāo)客群的超市業(yè)態(tài)就是在中國中產(chǎn)階層成長的同時(shí)創(chuàng)造了更高層次生活方式的背景下孕育而生的.

一、生活方式升級催生精品超市

《韓非子·喻老》記載過一則“紂為象箸”的故事：“昔者紂為象箸而箕子怖”。商紂王讓人給自己做了一雙象牙筷子，他的大臣箕子就感到很可怕。因?yàn)榛诱J(rèn)為，用了象牙筷子，必然會(huì)不用陶杯，改用犀角做的杯子；用了象牙筷子，玉杯，必然不會(huì)吃粗糧菜蔬，而是去吃山珍海味；山珍海味必然不能穿著粗布短衣，坐在茅屋中吃，一定要穿著華貴的衣服，坐在寬廣的屋子，高高的亭臺上吃。如此下去將一發(fā)不可收拾。

這雖然講的是見微知著的故事，但古為今用的話，那就是一種生活方式需要很多產(chǎn)品支撐，而這些產(chǎn)品必須還是配套的并且符合人們的需求層次。這一個(gè)故事具有典型意義，集中揭示了消費(fèi)品的需求攀升和協(xié)調(diào)統(tǒng)一的消費(fèi)模式。

人們在舍棄一種生活方式的同時(shí)創(chuàng)造著另一種生活方式。而一種生活方式需要很多的產(chǎn)品支撐，零售業(yè)需要把握隨時(shí)代變遷的生活方式，并且把生活方式所需要的產(chǎn)品組合起來，組合成一種新的解決方案。這就形成了零售業(yè)的某種業(yè)態(tài)、零售業(yè)的管理思想（如品類管理）以及零售業(yè)的種種變革。精品超市作為以高端消費(fèi)者為目標(biāo)客群的超市業(yè)態(tài)就是在中國中產(chǎn)階層成長的同時(shí)創(chuàng)造了更高層次生活方式的背景下孕育而生的。

麥肯錫咨詢公司最新的研究顯示，隨著城市化浪潮以及伴隨而來的居民收入水漲船高，中國正在快速成長為中產(chǎn)階層國家，中層中產(chǎn)階層以上家庭將成為主流群體，同時(shí)，第二代中產(chǎn)階層也將登上主流消費(fèi)者舞臺。到2020年，中產(chǎn)中產(chǎn)階層以上家庭將占到73%，而中層中產(chǎn)階層、上層中產(chǎn)階層和富裕階層正是精品超市的核心目標(biāo)消費(fèi)者。由此可見，精品超市擁有巨大的市場空間。

正是這群逐漸壯大的中產(chǎn)階層產(chǎn)有了新的生活方式，產(chǎn)生了更高層次的需求，催生了精品超市。用馬斯洛需求層次理論來解釋，中產(chǎn)階層低層次的“生理需求和安全需求”已得到滿足，正在尋求中等層次的“感情需求和尊重需求”，對于富裕階層而言，已經(jīng)到了追求“自我實(shí)現(xiàn)需求”的層次。

追求情感上的滿足是中產(chǎn)階層消費(fèi)升級的一個(gè)突出特點(diǎn)，相比大眾階層的消費(fèi)支出側(cè)重于功能型產(chǎn)品，中產(chǎn)階層消費(fèi)者高度重視情感利益的獲得，愿意為提供獨(dú)特價(jià)值主張的品牌支付溢價(jià)，并且愿意為非必需品及服務(wù)埋單。另一個(gè)特點(diǎn)是追求體驗(yàn)和個(gè)性化。中產(chǎn)階層消費(fèi)者的財(cái)富和自信程度與日俱增，他們正將重心從單純購買產(chǎn)品轉(zhuǎn)向同時(shí)享受體驗(yàn)和私人定制，比如精品超市里互動(dòng)式海鮮吧、咖啡吧以及尊重的服務(wù)等。這種從購買功能性產(chǎn)品到享受生活的漸進(jìn)式演變過程也體現(xiàn)在商品種類上，不斷壯大的中國上層中產(chǎn)階層具有明顯的外向型心態(tài)，最新的商品、可靠的產(chǎn)品質(zhì)量、國際化的商品以及專業(yè)化服務(wù)和產(chǎn)品知識能夠迅速吸引他們。

同時(shí)，生于20世紀(jì)80年代中期的新一代中產(chǎn)階層消費(fèi)者正在嶄露頭角。與其父輩經(jīng)歷過長期的物資匱乏時(shí)代不同，新一代的生活環(huán)境較為優(yōu)越，安全感更強(qiáng)，更愿意活在當(dāng)下，對工作的滿足感和收入增長抱有極高的期望。新一代中產(chǎn)階層消費(fèi)者比父輩更加自信，更愿意支付溢價(jià)。事實(shí)上，他們認(rèn)為昂貴的產(chǎn)品才是更好的產(chǎn)品。他們樂于嘗試新的東西，渴望擁抱新科技。他們忠誠于自己信賴的品牌，鐘愛小眾品牌。這一代正成長為對中國經(jīng)濟(jì)舉足輕重的消費(fèi)者群體。

二、不一樣的超市生意

盈利模式：以賺取高毛利為目標(biāo)

精品超市與普通大眾超市最大不同就是能夠?yàn)榱闶凵藤嵢「哳~的利潤。正因?yàn)榻?jīng)營高端消費(fèi)者喜歡的“進(jìn)口食品”、“有機(jī)食品”，而這些商品的毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通食品，所以理應(yīng)能夠?yàn)榱闶凵處砀哳~利潤。精品超市顛覆了普通大眾超市的盈利模式，大多主打“進(jìn)口牌”和“有機(jī)牌”，除此之外，還有高品質(zhì)生鮮類商品、冷凍冷藏類食品、保健品等等。精品超市經(jīng)營的這些商品都是高毛利的商品，其毛利率甚至比普通大賣場高出一倍或者更多。

選址：高端商業(yè)、商務(wù)區(qū)和高檔社區(qū)。

Ole的上海兩家門店分別在浦東嘉里中心和徐家匯的港匯廣場，City super上海店地處陸家嘴的國金購物中心，久光百貨的Fresh mart在靜安寺商圈。

這些商圈的共有特點(diǎn)是處在的城市中心商業(yè)圈、商圈輻射范圍廣、交通十分便利、高端購物人群大量聚集。這樣的特點(diǎn)也就注定了精品超市選擇了一種完全不同于普通大眾超市社區(qū)型商圈的經(jīng)營思路，放棄社區(qū)型商圈中的大眾消費(fèi)者，進(jìn)一步細(xì)分市場，服務(wù)高端消費(fèi)者。

所謂高端消費(fèi)者，就是具有文化程度高、收入水平高、年齡年青化、生活方式時(shí)尚化、生活節(jié)奏快速化的中產(chǎn)階層和富裕階層。這就要求精品超市必須把超市經(jīng)營演繹成高質(zhì)量、精品化的消費(fèi)體驗(yàn)。

品類結(jié)構(gòu)：高度精致配置

商品結(jié)構(gòu)配置既是經(jīng)營精品超市的出發(fā)點(diǎn)，又是最終落腳點(diǎn)。在經(jīng)營面積（大多在2000-4000平方米之間）有限的情況下，精品超市在確立定位之后必須巧妙地處理好商品選擇上的“舍與得”。

首先是堅(jiān)定首選品類，樹立鮮明的門店定位理念和形象。比如Ole宣揚(yáng)激情、活力和親和力的理念，就是在各個(gè)品類中大量引進(jìn)來自歐美的產(chǎn)品，占比一般也在30%-40%之間，通過商品無聲地宣揚(yáng)發(fā)達(dá)國家中產(chǎn)階級的生活方式。法國的葡萄酒、西班牙的橄欖油、意大利的通心粉、丹麥的曲奇、英國的烤紅腸等琳瑯滿目的多國商品讓顧客仿佛置身到國外超市中。

同時(shí)，精品超市也要不遺余力地提高比較性品類商品和便利性品類商品的銷售量。在“舍棄”了中檔的家庭居家用品后，對包裝食品、個(gè)人護(hù)理用品進(jìn)行差異化延伸，為高端消費(fèi)者提供了相對豐富的商品，同時(shí)又區(qū)別于普通大賣場的商品。

購物環(huán)境：高檔享受

精品超市幾乎都以發(fā)達(dá)國家的店堂裝飾風(fēng)格為樣板，充分運(yùn)用空間設(shè)計(jì)、陳列技術(shù)、燈光效果、色彩搭配等手段，給消費(fèi)者以高檔享受的購物心理暗示。

首先，在空間設(shè)計(jì)上花了很大心血，最大限度地按照顧客心理需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，改變大眾超市公共空間狹小、壓抑的感覺。如將消防設(shè)施、監(jiān)控設(shè)施、燈光設(shè)施、空調(diào)設(shè)施融為一體進(jìn)行實(shí)體吊頂或網(wǎng)格吊頂，其所使用的貨架一般不超過1.6米，加上商品堆放最高高度也不過1.8米，使顧客不論從立體視角還是平視，都增強(qiáng)了通透感和開闊感。

其次，在貨架展示的安排方面頗具匠心，投入巨資進(jìn)行設(shè)備改造，營造主題氛圍，增強(qiáng)陳列立體感。例如在水產(chǎn)陳列上，采用低溫展示柜再鋪冰塊的陳列方式，在熟食區(qū)既有干凈衛(wèi)生的個(gè)性隔離區(qū)間又有加熱保溫的加熱裝置，在紅酒區(qū)、調(diào)料區(qū)、糖果區(qū)、飲料區(qū)都盡可能展現(xiàn)自己的個(gè)性和渲染自己的生活方式，并用燈光的強(qiáng)弱和對比度來突出商品、暗示顧客，引導(dǎo)顧客消費(fèi)。

此外，精品超市還充分利用和發(fā)揮色彩的力量，創(chuàng)造了打動(dòng)人心的購物環(huán)境，完全擺脫了大賣場白色為主色調(diào)的“素面朝天”的形象，把門店塑造成“濃妝艷抹”的購物場所，讓消費(fèi)者在選購商品時(shí)產(chǎn)生豐富的聯(lián)想，從而獲得良好的購物體驗(yàn)并刺激購買欲望。

服務(wù)：以客為尊

精品超市兜售一種生活方式，力圖讓高端消費(fèi)者無論從硬件還是軟件上都能感受到服務(wù)的體貼感和尊重感。

一方面，其配套服務(wù)設(shè)施非常完善，停車場、休息區(qū)、服務(wù)臺等樣樣具備且使用便利。

另一方面，員工的每個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)打動(dòng)顧客。現(xiàn)場導(dǎo)購員的專業(yè)知識、免費(fèi)品嘗商品、開敞的收銀口和微笑的服務(wù)臺員工等等都展示了精品超市的服務(wù)細(xì)節(jié)。華潤Ole超市的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“精品超市之所以稱為高端超市，除了貨品和價(jià)格外，最能體現(xiàn)其性質(zhì)的應(yīng)該是細(xì)致的服務(wù)”。

三、成長的煩惱

利潤的煩惱，高利潤仍在路上。

雖然是高毛利的盈利模式，精品超市要想實(shí)現(xiàn)盈利并非易事，原因在于其高昂的投資成本和運(yùn)營費(fèi)用。

首先，精品超市的選址標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，選擇在大城市商業(yè)繁華地段、高檔寫字樓商務(wù)區(qū)或臨近高檔社區(qū)集聚地，高昂的租金難以避免。

其次，門店前期投入裝修費(fèi)用要比普通超市的投入高2-5倍。精品超市需要在超市布局、裝潢、設(shè)備等諸多細(xì)節(jié)上營造高端感受，都需要較高的投入。以華潤萬家Ole為例，其門店裝修成本之高可達(dá)每平方米上萬元。

此外，精品超市通常并不能向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)以及其他各種費(fèi)用，其主要依靠銷售單品來盈利；與大賣場靠大規(guī)模商品銷售不同，精品超市更多講求“少貨量，高客單價(jià)”，這樣也會(huì)增加運(yùn)營成本。

因此，盡管精品超市有較高的商品加價(jià)率，但也有高昂的投入和運(yùn)營成本。最終來說，精品超市要想實(shí)現(xiàn)高額利潤并非易事，這種情況被業(yè)內(nèi)人士稱之為“尖刀上的利潤游戲”。

采購渠道的煩惱，高端供貨商難尋。

由于奉行高品質(zhì)、高成本、高利潤的經(jīng)營模式，精品超市并不能也無法像普通大眾超市那樣依靠規(guī)模優(yōu)勢大量銷售，而只能是通過出售高附加值的商品來實(shí)現(xiàn)，這時(shí)采購進(jìn)貨渠道就顯得尤為重要。

而國內(nèi)精品超市零售商往往受限于無法直接進(jìn)口，尋找供應(yīng)商并把他們引入超市往往成為瓶頸。大賣場的貨品都是消費(fèi)者耳熟能詳?shù)钠放?，基本沒有太大差別，供應(yīng)商很容易找到并進(jìn)場。而精品超市的要求是商品品質(zhì)足夠高或獨(dú)家銷售。這就意味著供貨渠道極為重要，而高品質(zhì)供貨商都是比較強(qiáng)勢的，并且很難找到，大多都在歐美地區(qū)。這些特色高品質(zhì)供應(yīng)商很多時(shí)候僅供貨給五星級酒店、高端餐廳甚至王室等，他們不認(rèn)為超市可以銷售這么高端的商品。因此，要說服高端供應(yīng)商進(jìn)場很不容易。極端的情況是，精品超市的采購經(jīng)理只能在網(wǎng)絡(luò)上尋找高品質(zhì)供應(yīng)商，然后努力聯(lián)系上對方，最終引入一個(gè)海外高端供應(yīng)商需要花費(fèi)數(shù)月。

四、重新想象

“假如你還正直，你還有勇氣，有活力，有膽量的話，那么你就必須：行動(dòng)起來，做個(gè)活躍的玩家。除此之外別無選擇！”——湯姆·彼得斯

發(fā)展自有品牌，擴(kuò)大盈利空間

精品超市處于成長期，除了商品結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化調(diào)整、服務(wù)上的提升之外，自有品牌建設(shè)或可成為其擴(kuò)大盈利空間的“殺手锏”之一。

自有品牌商品由供應(yīng)商加工生產(chǎn)，以超市名稱直接命名或另選商標(biāo)。由于實(shí)現(xiàn)了廠家到終端的直接對接，又省去了推廣等費(fèi)用，自有品牌商品通常比同類的品牌商品便宜10-30%，而利潤則要高出10-20%，低價(jià)成了自有品牌最大的優(yōu)勢。再加上自有品牌只在自己的門店銷售，因此有利于超市突出差異化、培養(yǎng)顧客忠誠度。

正是基于這些優(yōu)勢，國際老牌高端超市發(fā)展自有品牌早已是慣例。例如美國高端食品雜貨超市Trader Joe’s門店的自有品牌達(dá)到80%，包括了包裝食品、維生素、寵物食品、衛(wèi)生紙等各個(gè)品類，并且各個(gè)區(qū)域的自有品牌商品有各自獨(dú)立的注冊商標(biāo)。例如，Trader Joe's品牌主要是墨西哥食品的品牌、Trader Ming's是亞洲食品的品種、Trader Giotto's是意大利食品的品牌、Arabian Joe's是中東食品的品牌。而為中國業(yè)界熟悉的Whole Foods Market（全食超市）有11%的銷售額來自自有品牌，并且發(fā)展了自己的自有品牌策略。

Whole Foods Market的自有品牌策略

發(fā)展自有品牌也是對供應(yīng)鏈的深度要求。發(fā)展自有品牌也使得Trader Joe’s在供應(yīng)鏈上力簡單且高效。Trader Joe’s不是單純向批發(fā)商買貨，而是盡可能地直接從生產(chǎn)商處采購，然后運(yùn)至自己的配送中心，貼上自己的標(biāo)簽后再運(yùn)輸至各個(gè)店鋪（Trader Joe’s自有商品占到80%），且無需過多的倉儲空間（Trader Joe’s店鋪面積較?。?。正因有了簡化而高效的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，從而節(jié)約了中間成本，擴(kuò)大了Trader Joe’s盈利空間。

聚焦消費(fèi)者，發(fā)力O2O

在經(jīng)歷了以連鎖經(jīng)營為代表的實(shí)體零售階段和以電商為代表的虛擬零售階段后，傳統(tǒng)商業(yè)零售業(yè)正步入虛實(shí)結(jié)合的O2O時(shí)代，線上線下融合的O2O模式是零售業(yè)發(fā)展的未來。精品超市必然也要跟隨這一趨勢。它山之石，可以攻玉。零售巨頭沃爾瑪?shù)腛2O戰(zhàn)略舉措和Whole Foods Market的O2O舉措值得國內(nèi)精品超市借鑒。

沃爾瑪?shù)腛2O發(fā)展至今經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段（1996-2006年）是B2C網(wǎng)站上線并獨(dú)立運(yùn)營階段。1996年walmart.com的建成標(biāo)志著沃爾瑪開始上線，并于2000年開始明確發(fā)展線上業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，將公司在線零售作為一個(gè)獨(dú)立新興互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司加以運(yùn)營，開始提供在線購物、訂單查詢與跟蹤、退換貨、特惠信息等服務(wù)。這一時(shí)期線上和線下零售兩塊業(yè)務(wù)基本是互相獨(dú)立運(yùn)行的，在實(shí)時(shí)庫存、會(huì)員管理等方面并沒有實(shí)現(xiàn)一體化和互動(dòng)。

第二階段（2007-2011）是線上線下協(xié)同運(yùn)作階段。2007年沃爾瑪推出“site to store”服務(wù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上下單，門店自提；2011年沃爾瑪推出“pickup today”服務(wù)，將門店的產(chǎn)品管理系統(tǒng)與電商對接，實(shí)現(xiàn)當(dāng)天自提，進(jìn)一步提升體驗(yàn)。以上兩項(xiàng)戰(zhàn)略舉措實(shí)施后，沃爾瑪線下人流每年增長超過15%，而線上銷售額從2005年的16億美元上升到2011年的40億美元，排名從第13名上升到第4名。

第三階段（2012-至今）發(fā)力移動(dòng)端，線上線下深度融合。關(guān)鍵舉措一是對其門店進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)化改造，推出了包括室內(nèi)地圖、移動(dòng)支付、虛擬貨架等應(yīng)用。關(guān)鍵舉措二是整合了會(huì)員管理和精準(zhǔn)營銷。通過后臺對從APP上抓取的顧客大數(shù)據(jù)分析，精準(zhǔn)地進(jìn)行商品推送和優(yōu)惠信息推送，并且通過這些信息指導(dǎo)門店的品類管理；同時(shí)，沃爾瑪和Facebook合作開發(fā)“My Local Walmart”，加強(qiáng)了與粉絲互動(dòng)和內(nèi)容營銷，并推送附近門店的優(yōu)惠信息。

在高端超市領(lǐng)域，值得借鑒的是Whole Foods Market。適應(yīng)消費(fèi)者購買習(xí)慣的變化，這家傳統(tǒng)高端有機(jī)食品商店也啟動(dòng)了O2O戰(zhàn)略舉措，建立了O2O閉環(huán)。

首先，其顧客可用APP選擇美味食譜，根據(jù)食譜生成購物清單；

然后，顧客通過可手機(jī)搜索最近Whole Foods Market超市，到門店現(xiàn)場進(jìn)行提貨，并完成了購物行為，還可以建立自己美食檔案，方便再次購買；

最后，顧客可通過Facebook、Twitter等社交網(wǎng)站分享自己做的美食，形成有效的傳播。

著力體驗(yàn)服務(wù)，打造差異化

“高端商品”終將被同化成為精品超市的共同特點(diǎn)，取而代之的是體驗(yàn)服務(wù)等差異化競爭力。精品超市的消費(fèi)者對體驗(yàn)的追求與對商品的追求不相上下，而如何營造獨(dú)特的體驗(yàn)成為差異化競爭的重要手段。

City super在體驗(yàn)服務(wù)方面的深耕無疑為精品超市提供了學(xué)習(xí)標(biāo)桿。City super的做法體現(xiàn)在三個(gè)方面：提煉體驗(yàn)關(guān)鍵因素、完善消費(fèi)體驗(yàn)環(huán)節(jié)和構(gòu)建社交網(wǎng)絡(luò)。

City super用“EPS”來概括了其體驗(yàn)服務(wù)，這三個(gè)字母分別代表Environment、Products和Service。環(huán)境的涵義為營造良好的購物環(huán)境，方便顧客購物；產(chǎn)品的涵義是以核心產(chǎn)品為中心的進(jìn)行布局和品類延展；服務(wù)的涵義即對消費(fèi)者進(jìn)行細(xì)致的商品體驗(yàn)式引導(dǎo)——提供產(chǎn)品銷售咨詢，向消費(fèi)者傳遞產(chǎn)品價(jià)值。

City super的Super life culture club集中表現(xiàn)了“完善消費(fèi)體驗(yàn)環(huán)節(jié)”的原則。City super創(chuàng)造了新的美食體驗(yàn)方式——將廚房體驗(yàn)館作為重頭戲融入進(jìn)門店中，在門店里花重金建立了一個(gè)標(biāo)志性的透明玻璃房，各種食材在玻璃屋內(nèi)迅速成為一道道美食，視覺沖擊和味蕾刺激吸引了顧客駐足。不僅如此，City super不惜重金請來世界級名廚擔(dān)任Super life culture club的主角。Super life cultureclub的主要功能在于體驗(yàn)引導(dǎo)——名廚親自上陣傳授美食做法，這為顧客帶來了超預(yù)期的體驗(yàn)。直觀好處是促使顧客去購買更多食材，為客單價(jià)的提高創(chuàng)造了可能。

在廚房體驗(yàn)上濃墨重彩的另一個(gè)目的是“構(gòu)建社交網(wǎng)絡(luò)”。Super life culture club 衍生出生活藝會(huì)的概念，販賣高端生活方式。它的存在集合了一批忠實(shí)會(huì)員，形成了以美食為核心的社交網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)了顧客的情感黏性，對持續(xù)盈利是一種切實(shí)保障。除了美食體驗(yàn)，Super life culture club還開設(shè)了陶藝、花藝等主題活動(dòng)，從而保持顧客保持的高頻率互動(dòng)，以此鞏固社交網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)增強(qiáng)品牌認(rèn)同感。

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